L’Oceano Blu del noleggio: i clienti che nessuno sta (ancora) cercando

Tra i lettori che hanno risposto alla survey Rental Blog 2026, quasi uno su due indica la concorrenza sleale e la guerra dei prezzi tra i principali freni alla crescita della propria azienda.

Nella stessa rilevazione, tre intervistati su quattro attribuiscono lo sviluppo del settore alla maggiore consapevolezza dei clienti sul valore del noleggio. Messi uno accanto all’altro, i due dati descrivono un paradosso: il mercato matura, eppure gli operatori continuano a contendersi gli stessi clienti con le stesse armi, a partire dal listino.

Per raccontare questa dinamica esiste da vent’anni un’immagine efficace. Nel 2005 W. Chan Kim e Renée Mauborgne, docenti di strategia all’INSEAD, pubblicavano Strategia Oceano Blu, distinguendo tra i mercati affollati, dove la concorrenza tinge l’acqua di rosso, e gli spazi ancora inesplorati, dove la domanda va creata.

La chiave per raggiungerli, sostenevano, sta in una figura che la maggior parte delle aziende trascura: il non-cliente. Applicata al noleggio italiano di oggi, quella chiave apre più porte di quanto sembri.

Il mercato del noleggio, un oceano sempre più rosso

I modelli di business del noleggio italiano sono cresciuti innestandosi su quelli della distribuzione, e ne hanno ereditato l’impostazione di fondo: un target di clientela ben definito, concentrato soprattutto nell’edilizia, e un’offerta costruita per servirlo con il miglior rapporto qualità-prezzo possibile.

Finché la domanda cresceva, il modello reggeva. Quando i volumi hanno smesso di espandersi, ogni operatore si è trovato a proporre flotte e servizi sempre più simili a quelli del vicino, dentro un raggio d’azione sempre più conteso, e la leva più immediata per chiudere la trattativa è diventata il prezzo.

Il contesto attuale accentua questa dinamica. Con la fine del Superbonus gli investimenti in abitazioni sono crollati del 15,6% nel 2025, e il cantiere residenziale, storicamente il bacino più largo per molti noleggiatori, si è ristretto di colpo. La domanda ha tenuto nelle opere pubbliche, sostenute dalla coda del PNRR, e nel non residenziale privato, trainato da logistica, commercio e strutture ricettive. Molti operatori si sono così spostati contemporaneamente verso gli stessi segmenti, finendo per affollarli.

In un mercato in cui le offerte appaiono indistinguibili il cliente si aggrappa all’unica variabile che sa misurare, ovvero il prezzo. Il ribasso diventa allora una risposta razionale per il singolo noleggiatore e dannosa per il sistema, perché comprime i margini di tutti senza allargare di un metro il perimetro del mercato. È la definizione stessa di oceano rosso secondo Kim e Mauborgne: uno spazio in cui la torta resta della stessa dimensione e ogni fetta conquistata viene sottratta a qualcun altro.

La lezione di un vino australiano

Lo studio alla base del libro Strategia Oceano Blu ha analizzato oltre 150 mosse strategiche in più di trenta settori, coprendo un arco che va dal 1880 al 2000. Il filo comune individuato dai due autori è quella che chiamano innovazione di valore: la capacità di ridurre i costi e aumentare allo stesso tempo il valore percepito, rinunciando a ciò che il mercato considera irrinunciabile per investire su ciò che nessuno offre. Il punto di partenza è quasi sempre lo stesso, ovvero smettere di studiare i clienti dei concorrenti e chiedersi perché tante persone restino fuori dal mercato.

Il caso più citato è quello di Casella Wines. All’inizio degli anni Duemila l’azienda australiana puntava agli Stati Uniti, un mercato presidiato da una folla di produttori distribuiti in ogni fascia di prezzo. Anziché sfidarli sul loro terreno, Casella si rivolse a chi il vino non lo beveva: gli amanti della birra e dei cocktail, che trovavano il mondo enologico complicato e un po’ intimidatorio.

Nacque così Yellow Tail, un vino dal gusto morbido e immediato, proposto in due sole referenze, uno Chardonnay e uno Shiraz. Sparirono la terminologia tecnica in etichetta e l’enfasi sull’invecchiamento, con un sensibile alleggerimento del capitale circolante. Le risorse risparmiate finirono nel punto vendita, dove i commessi ricevettero cappelli e giacche da outback australiano e diventarono i primi ambasciatori del marchio, in assenza di campagne sui media di massa.

Arrivato sugli scaffali nel luglio 2001, in tre anni Yellow Tail diventò il vino d’importazione più venduto negli Stati Uniti, davanti ai produttori francesi e italiani. Il dettaglio più istruttivo riguarda proprio ciò che era stato eliminato: gli elementi considerati sacri dal settore erano esattamente quelli che tenevano lontani i nuovi consumatori.

Chi sono i non-clienti del noleggio

Kim e Mauborgne descrivono i non-clienti come una serie di cerchi concentrici, via via più lontani dal mercato esistente. Il più vicino è formato da chi acquista già, ma lo fa il minimo indispensabile ed è pronto ad andarsene alla prima alternativa.

Nel noleggio corrisponde a una figura familiare: l’impresa che noleggia solo per coprire i picchi di lavoro e per il resto si appoggia a una flotta di proprietà, spesso vecchia e sottoutilizzata. Per questo cliente il noleggio resta una toppa, e finché gli verrà proposto come tale difficilmente diventerà una scelta strutturale.

Il secondo cerchio raccoglie chi il noleggio lo ha valutato e lo ha scartato consapevolmente. Qui si trovano molte aziende industriali e manifatturiere che per la manutenzione degli impianti avrebbero bisogno di piattaforme aeree o gruppi elettrogeni, e che però associano il noleggio a un carico di contratti, verifiche documentali e responsabilità sulla sicurezza degli operatori che preferiscono evitare. Il loro rifiuto riguarda la complessità più che il servizio in sé, ed è proprio la complessità ciò che un noleggiatore può togliere dal tavolo.

Il terzo cerchio è quello dei mercati che il settore non ha mai considerato propri. Tra i lettori della survey, circa uno su tre cita la crescita di comparti di clienti chiave, dagli eventi fino ai data center, tra i motori del mercato, e negli ultimi mesi abbiamo raccontato le opportunità che le rinnovabili aprono al noleggio nel dopo-PNRR. In questi ambiti la domanda di attrezzature esiste già, ma passa attraverso interlocutori e logiche d’acquisto che il noleggiatore tradizionale non presidia. Arrivarci richiede di imparare una lingua nuova, esattamente come fece Casella con i bevitori di birra.

Come raggiungere i non-clienti

Ripercorsi i tre cerchi, emerge un elemento comune: in nessun caso il problema è la macchina. L’impresa che noleggia solo nei picchi, l’industria che ha scartato il noleggio e il settore che non l’ha mai considerato restano fuori per ragioni che riguardano tutto ciò che sta intorno all’attrezzatura: come viene proposta, quanto costa davvero, chi si assume le responsabilità. È qui che va cercato l’equivalente della lezione di Yellow Tail. La domanda da porsi è quali elementi dell’offerta il settore considera irrinunciabili, e quali di questi tengono lontani i non-clienti.

Per il primo cerchio, il lavoro da fare è soprattutto di educazione. L’impresa che mantiene una flotta di proprietà tende a considerarla un costo già sostenuto, e confronta ogni noleggio con una macchina che le sembra gratuita solo perché è già in piazzale. In realtà quella flotta continua a generare spese che si accumulano senza far rumore, disperse tra voci di bilancio e uffici diversi: ammortamento, manutenzione, verifiche periodiche, assicurazione, spazi di rimessaggio, ore del personale che se ne occupa, lavori rallentati da un guasto. Proprio perché nessuno le vede sommate, nessuno le mette in discussione. Il noleggiatore che aiuta il cliente a ricostruire quel conto, e a capire quante di quelle voci il noleggio potrebbe assorbire, smette di essere il fornitore dei picchi di lavoro e diventa l’interlocutore con cui ripensare la dotazione.

Per il secondo cerchio la leva è sottrarre. Chi ha rinunciato al noleggio per la sua complessità va servito con un’offerta che trasferisca quel peso sul fornitore. Può essere il noleggio a caldo con operatore abilitato, la gestione della documentazione di sicurezza a carico del noleggiatore, o un canone che includa trasporto, assicurazione e assistenza al posto di un listino base seguito da una coda di voci accessorie. Ogni adempimento che il cliente non deve più gestire è un motivo in meno per dire di no.

Per il terzo cerchio conta soprattutto il modo di presentarsi. Chi realizza un impianto fotovoltaico o allestisce un evento non confronta i listini dei noleggiatori: cerca qualcuno che risolva un problema dentro tempi, vincoli e filiere che conosce bene. Raggiungerlo significa parlare la sua lingua e inserirsi nei suoi canali d’acquisto. Sono competenze che si costruiscono con figure commerciali dedicate oppure, più rapidamente, con partnership con chi quei mercati li frequenta già.

Nessuna di queste mosse passa dal listino, ed è proprio questo il punto. Un cliente conquistato fuori dall’oceano rosso non è stato sottratto a un concorrente e non sceglie il fornitore in base allo sconto. Lo spazio non resterà libero a lungo: Kim e Mauborgne sono i primi ad avvertire che le mosse riuscite vengono imitate. Chi arriva prima, però, ha il tempo di costruire ciò che si copia più lentamente, cioè la conoscenza del cliente e del suo settore. Se tre lettori su quattro vedono crescere la consapevolezza del valore del noleggio, quel tempo conviene cominciare a usarlo adesso.