Il noleggio non deve essere scambiato per quello che non è

Con un importante brand internazionale che raggruppa i professionisti della rivendita edile abbiamo avviato un progetto di formazione nel noleggio di livello avanzato. L’obiettivo è chiaro: rendere performante l’unità di business del noleggio sviluppato all’interno delle strutture associate che hanno già aderito o che si uniranno al progetto guidato dalla struttura centrale.

Non è la prima volta che ho a che fare con questo settore. Nel corso degli anni, direttamente o indirettamente, il mondo della distribuzione edile mi ha già coinvolto su questioni legate al noleggio. In tutte queste precedenti esperienze, mi sono sempre chiesto come mai l’enorme potenziale che intravedevo nel segmento non venisse pienamente sfruttato, a parte qualche rara eccezione.

Il potenziale del noleggio nel settore della rivendita

Vista dall’interno, la rivendita edile è un centro di convergenza degli interessi delle imprese edili di qualsiasi dimensione, a cui si aggiunge quella miriade di professionisti verticali (termoidraulici, lattonieri, imbianchini, eccetera) che trovano nei punti vendita della distribuzione un fornitore di materiali e di idee.

La rivendita è un luogo frequentato con costanza per gli approvvigionamenti vari, per l’acquisto di piccoli attrezzi, di materiale consumabile, DPI e anche per ottenere buoni consigli. Questa natura a tutto campo offre alla rivendita un vantaggio competitivo non da poco per trarre il meglio da un business come il noleggio, incentrato sulla relazione costante e profittevole (da ambo i lati) con il cliente.

Il rovescio della medaglia è che il cliente abituale della rivendita non si aspetta di ricevere un servizio professionale di noleggio presso il distributore; al massimo cerca saltuariamente delle macchine o degli attrezzi in casi di estrema urgenza, magari in prestito, come si usava fare un tempo. E questo finisce per influenzare l’organizzazione, che diventa marginale.

Per dirla tutta, molte rivendite che si sono imbarcate nel noleggio hanno messo in circolazione un pessimo esempio di quello che il noleggio professionale può dare oggi a un cliente; perciò, non è mai decollato nemmeno nella percezione come moltiplicatore di soluzioni e non di problemi.

Anche visto nell’ottica dei fornitori – produttori di macchine e attrezzature o di servizi – il potenziale del noleggio nella rivendita appare notevole. Ho collaborato con molti produttori e tutti lo considerano un canale molto interessante. Peccato che per tanti di loro le considerazioni si fermano qui, agli obiettivi delle loro vendite. In pochi si chiedono quale valore in più possono dare a supporto dei rivenditori e dei loro clienti in questo delicato business di relazione.

Gli errori del rivenditore

La domanda che ci facciamo spesso è: dove sbaglia il rivenditore che si avvia a inserire anche il business del noleggio nell’insieme del suo roster? Dove commette gli errori che lo portano prima o poi ad abbandonare o a sbattere violentemente il muso con quella dura realtà chiamata ritorno dell’investimento? Sul tema degli errori da non fare nel noleggio abbiamo dibattuto spesso su queste pagine.

Si tratta di un insieme stravagante e diversificato di azioni clamorosamente sbagliate che hanno un denominatore comune: il noleggio viene sempre scambiato per qualcos’altro, oppure viene avviato senza troppa convinzione, “giusto per vedere se viene effettivamente richiesto”.

Quando ci capita di analizzare a freddo questi fallimenti con gli imprenditori che ce lo chiedono, suggeriamo di riavvolgere il nastro azzerando le mappe mentali da cui sono partiti. Se non altro per evitare la “coazione a ripetere” gli stessi errori. Li invitiamo a ribaltare completamente le azioni generate dalla consuetudine, dal “sentito dire” e proviamo a ripartire strategicamente da una logica per loro spesso inedita: quella del noleggio per il noleggio.

Avete letto bene: per avere successo nel noleggio, bisogna sempre partire (e poi progredire) secondo le logiche specifiche del noleggio. Qualsiasi altra strategia o qualsiasi postura organizzativa che non tiene conto di quello che il noleggio è realmente (e anche di quello che non è) si rivelerà sempre una trappola, un boomerang. Non è difficile da comprendere e non è una questione di dimensioni: c’è un esempio che meglio di tutti spiega bene questa affermazione.

La diversa natura reddituale

L’esempio riguarda la natura della redditività propria del noleggio, la sua costruzione e misurazione. Non dei volumi di fatturato quindi, ma dei margini.

Il reddito commerciale si misura registrando i profitti e le perdite cosiddette “dell’esercizio”. Tanto ho speso per acquistare i beni, tanto per i costi di struttura, per gli oneri e le tasse. Tanto ho guadagnato dalle vendite. La differenza è piuttosto facile da misurare, non è altro che un risultato aritmetico. Tra l’altro, nella redditività commerciale è altrettanto facile smascherare quando l’utile prodotto non proviene dall’attività caratteristica ma è frutto di qualche marchingegno non ripetibile nel tempo.

Nel noleggio, costruire e misurare la redditività è invece un’arte da imparare, deriva da un insieme di competenze e di analisi che ben poco hanno a che fare col reddito della distribuzione in senso stretto. Il reddito da noleggio ha le sue dinamiche specifiche e il suo controllo di gestione, elementi che oltretutto si sono evoluti negli anni al pari dell’evoluzione del noleggio stesso.

Questo aspetto necessita di per sé di competenze che vanno acquisite e di una netta suddivisione delle unità di business e del controllo della gestione, cosa che nelle rivendite non avviene quasi mai.

La buona notizia è che i rivenditori oggi possono avvalersi dell’appartenenza a una struttura centralizzata di riferimento e supporto (spoiler: non tutti hanno la cultura e le competenze per farlo) e dell’utilizzo di applicativi gestionali specifici (basta usarli bene e ottenere assistenza).

L’errore del noleggio per la vendita

Ciò che si è detto sulla redditività specifica è solo l’esempio (seppure il più lampante) di quanto il noleggio funzioni con logiche strategiche proprie, spesso addirittura antagoniste rispetto a quelle delle attività commerciali o dei servizi finanziari.

Se non posso controllare i prezzi sul mercato sarò costretto ad adeguarli forzatamente, anche se i miei business plan prevedevano ben altro (logiche commerciali). Se non posso manovrare gli oneri finanziari (magari perché, banalmente, non sono una società di leasing) potrei trovarmi incatenato a dei tassi di interesse non più attuali, con buona pace della natura reddituale prodotta dal rapporto tra gli investimenti pluriennali e i ricavi di esercizio nei contratti a medio e lungo termine (leva finanziaria).

Certo, c’è sempre il post-vendita, si potrà obiettare. Ma, come dice la parola stessa, i ricavi da post-vendita ci sono se ci sono le vendite, altrimenti no. Infatti, alle prime avvisaglie di un mercato in contrazione, molti rivenditori liquidano il proprio parco mezzi con la filosofia del “poi ci penseremo”. Sarebbe meglio invece pensarci prima, perché il cliente una volta che ha fatto dietro front non ritorna più.

L’imprenditore della rivendita sa perfettamente che i margini ricavati dalle vendite mostrano da anni una inesorabile contrazione. Che sono messi a repentaglio dalle sempre più allettanti e sfuggenti vendite online, dove peraltro certi produttori sono entrati direttamente sul terreno di competizione dei loro stessi distributori (automotive docet).

Lo stesso imprenditore però mostra di non sapere che il noleggio non cresce per inerzia, perché è una moda, o perché le imprese iniziano a chiederlo sistematicamente.

Il supporto di un grande brand

Sono rimasto piacevolmente sorpreso quando ho analizzato queste necessità col responsabile del noto brand distributivo di cui accennavo all’inizio. La sua idea di supporto dei propri centri e la visione a medio termine del contributo della formazione alla loro evoluzione coincideva perfettamente con la nostra.

Non abbiamo parlato di come si consegnano e ritirano le macchine, di contratti e listini, ma di come si definisce il proprio modello di business per fare del noleggio una professione seria, che eroga valore e risolve i problemi dei clienti che la rivendita ha già in casa.

Mi ha colpito come la struttura che gestisce a livello centrale questo supporto ai soci noleggiatori sia già molto allineata con le logiche del noleggio moderno, perfino più avanti di molti noleggiatori che fanno solo questo mestiere, mentre nella rivendita è sempre una mezza rivoluzione.

Logiche in cui ogni attore deve certamente gestire bene la sua fetta di business, ma anche contribuire concretamente ai vantaggi degli altri stakeholder: il produttore deve fare bene il suo mestiere e collaborare (tecnicamente e commercialmente) in funzione del business del noleggio del rivenditore. La struttura centrale deve fare quello che solitamente fa il playmaker di una squadra di basket: organizzare il gioco e permettere alle ali e ai centri di fare canestro.

Al rivenditore viene chiesta una cosa, una cosa che sa già fare bene, ma con un approccio diverso: avere cura del cliente in questo nuovo percorso, conoscerlo a fondo, educarlo e renderlo consapevole dei vantaggi che può ottenere dal noleggio.

Unitamente alla disponibilità a entrare in rete con decisione e con quella professionalità di base che gli sarà di grande aiuto nel non guardarsi indietro e non scambiare mai il noleggio per quello che non è.