Noleggio, come si controlla la redditività

Nel primo articolo dedicato al tema delle analisi e dei numeri del noleggio, pubblicato la scorsa settimana (potete recuperarlo cliccando qui), ci siamo concentrati sull’importanza della puntuale raccolta e sulla corretta diffusione dei dati al mercato.

In questo secondo appuntamento ci concentriamo sui principali indicatori di redditività tipici del noleggio a freddo, e su quanto sia importante condividerli all’interno delle aziende e con i partner strategici.

Analisi e utilizzo dei numeri all’interno delle aziende

Nel noleggio, fare un focus preciso sulle informazioni derivanti dai numeri raccolti non è, infatti, utile solo alle corrette analisi di mercato, ma lo è in primo luogo per le analisi interne a supporto delle scelte strategiche.

Se fatte con competenza e consapevolezza, queste scelte portano benefici in tutte le funzioni aziendali e, di conseguenza, a tutto il settore del noleggio nel suo insieme. In ultima analisi, anche al mercato degli utilizzatori.

Gli indicatori di performance del noleggio sono molto particolari e vanno compresi da tutto il personale, attraverso un minimo di formazione. I risultati di questo salto di mentalità culturale però sono sbalorditivi.

Non si ottiene granché se non si entra con un certo grado di profondità negli indicatori specifici, molto spesso esclusivi del noleggio. I meccanismi tecnici ed economici che aiutano i manager a guidare il business e a prendere decisioni con piena consapevolezza nascono da analisi condivise e prevedono l’utilizzo di leve altrettanto specifiche.

Padroneggiare le informazioni tratte dai numeri raccolti, aiuta anche i collaboratori cosiddetti periferici a intercettare i bisogni più complessi della clientela, a dialogare con loro tenendo conto del conto economico del cliente e a costruire servizi in linea con una domanda evoluta incentrata sul valore. Non mi pare una cosa banale.

I principali indicatori

Partiamo dagli indici di base, che costituiscono la grammatica essenziale per tutti i collaboratori di un’azienda di noleggio.

Parliamo di tre indici che non vanno confusi tra loro, ma utilizzati in modo integrato.

Si è già detto molto su questi parametri; personalmente credo ci sia ancora molto da dire per arrivare ad analisi non superficiali e pertanto inutili.

Coefficiente di utilizzo o Time Utilisation

Ossia la percentuale di utilizzo economico della flotta che si ottiene rapportando i giorni di noleggio attivo di un mezzo ai giorni teoricamente disponibili per il noleggio.

Convenzionalmente, i giorni disponibili oscillano tra i 220 e i 240, tenendo conto dei fermi tecnici.

Lo sviluppo del mercato in funzione dei bisogni della clientela, ha portato alcuni noleggiatori all’estensione degli orari di apertura delle filiali su più ore nell’arco della giornata.

Se consideriamo che questi aspetti sono spesso gestiti da sistemi digitali, vediamo come sia possibile ampliare notevolmente la base dei giorni disponibili.

Se il noleggiatore ha adottato una struttura organizzativa efficiente e un buon parco macchine, saprà trarre un grande vantaggio economico da questo ampliamento della base numerica.

I benchmark del Coefficiente di utilizzo

Da quanto detto sopra, si comprende che sarà molto diverso comparare il potenziale (e fare analisi) su una percentuale rapportata a 200 giorni piuttosto che a 300. Le riflessioni non finiscono qui: c’è un’ulteriore disamina da fare su questo indicatore, perché se rimane solamente una percentuale generica non serve a niente e a nessuno.

Occorre decidere bene, ad esempio, quali siano i benchmark di utilizzo per ogni segmento di macchine, perché solo così si potrà definire il livello di qualità erogato e di redditività attesa. Ogni segmento di macchine, ogni territorio e ogni contesto, hanno i propri benchmark e insistere con l’idea di percentuali buone per tutti non porta alcun valore a questo tipo di analisi.

Inoltre, il Coefficiente di utilizzo è un indicatore che da solo dice poco se non viene rapportato, a sua volta, con altri indici di gestione, sia qualitativi (indagando, ad esempio, l’utilizzo intensivo di macchine e accessori), sia di redditività (per comprendere in quale contesto di mercato ci stiamo trovando e con quali scelte consolidare o migliorare la nostra penetrazione).

Da ultimo, se risulta ovvio che un indice troppo basso potrebbe essere un segnale preoccupante, anche una percentuale troppo satura è un brutto segno: può facilmente mettere in crisi l’organizzazione e generare un pessimo servizio.

ROI del parco macchine o Money Utilisation

Con questo termine si intende il rapporto tra il fatturato annuale dei soli canoni con il valore della flotta non ammortizzato.

La prima domanda da porsi in questo caso è quale sia il corretto valore del costo dei mezzi con cui rapportare il volume d’affari generato dall’affitto delle macchine: prezzo di listino o prezzo di acquisto? Una base di partenza che evidenzia già quanto sia presidiata la redditività sul nascere, indagando sulle proprie capacità di acquisto.

Anche nel caso del Money Utilisation non tutto è stato ancora sviscerato correttamente, ci sono ancora molte riflessioni da fare e tutte importanti. Essendo un indicatore tipicamente finanziario, ogni famiglia di macchine avrà il suo MU ideale (così come esisterà un corretto rapporto con lo specifico TU).

Occorre quindi fare chiarezza perché su alcuni punti permane ancora parecchia confusione:

• il MU di per sé non è un indicatore di redditività, ma semplicemente una fonte di informazioni sull’ammortamento economico delle macchine e delle attrezzature, quindi una leva di gestione da abbinare ad altri indicatori della fattispecie;
• il MU non va inquinato con voci di fatturato che non hanno stretta attinenza con l’affitto delle macchine, altrimenti se ne perde il senso e il valore;
• come integrazione a questo dato, le analisi reddituali dovranno eventualmente includere le voci di costo direttamente riferite al mantenimento dei mezzi nel loro status di piena efficienza, questo per ottenere un parametro di performace più ampio;
• infine, il valore residuo non dovrebbe influire la consultazione del MU come leva reddituale, perché è un valore aleatorio, magari atteso, ma il riscontro reale lo si avrà solamente nella fase di alienazione vera e propria del singolo mezzo.

I benchmark del ROI del parco macchine

La definizione di benchmark specifici del MU è molto importante, perché consente di fare leva con cognizione di causa sul mantenimento dei programmi circa la vita economica delle macchine, sul prolungamento della permanenza in casi particolari e su un’idea meno empirica dell’incidenza del valore residuo sugli aspetti reddituali.

In quest’ultimo caso, abbinando un costante monitoraggio con i dati di valutazione osservati nel tempo (naturalmente riferiti alle singole macchine), sarà anche possibile programmare la massima profittabilità dell’usato di fine noleggio o l’allungamento consapevole del ciclo di vita dei mezzi senza perdere in qualità e sicurezza.

Di questi tempi non mi pare una cosa da poco.

In linea di massima, ogni mezzo inserito nel parco dovrebbe già avere una data di scadenza del suo ciclo di vita utile. Ma con l’integrazione di dati ricavati dalla telemetria, si possono ottenere informazioni costanti utilissime sull’effettivo stato di usura e quindi sulla vita residua reale.

Non sfugge, in questo caso, il contributo alla qualità e alla sicurezza delle macchine che si mandano in giro.

Ritorno dell’investimento del noleggio o ROI

Le attività di noleggio oggi includono molti altri aspetti che influenzano il reddito, tanti sono le voci di ricavo possibili. Il compito principale del noleggiatore è, infatti, quello di moltiplicare i ricavi ampliando i servizi offerti.

Va da sé che, con un uso sapiente della contabilità analitica, ogni servizio avrà il proprio calcolo di ritorno dell’investimento. Ma è anche ragionevole immaginarsi di ricavare un ROI che includa tutti gli asset riferiti al noleggio. Si potrebbe scoprire, ad esempio, che la componente affitto delle macchine (su cui insiste la famosa battaglia dei prezzi al ribasso) non sia la leva migliore per produrre ricchezza in un’organizzazione di noleggio, specie se di natura mista.

Il ROI si ottiene rapportando l’utile operativo al capitale investito negli asset che lo generano. E’ il risultato della cosiddetta gestione caratteristica. Diciamo che, nel noleggio moderno, è un indicatore importante su cui fare affidamento in chiave strategica. Aggiungiamo però che non è il più importante.

E diciamo anche che andrebbe sempre comparato con la percentuale di leverage, cioè di uso della leva dell’indebitamento. Se pensiamo a tempi come questi, in cui i tassi di interesse incidono non poco sulla componente investimenti, magari ci rendiamo conto un po’ meglio cosa significa investire per avere dei ritorni.

Considerazioni conclusive sul ROI

Utilizzando con attenzione la contabilità analitica si possono ottenere informazioni di dettaglio sia sulla redditività delle singole macchine o dei segmenti di flotta, sia soprattutto sui diversi servizi, per valutarne il rafforzamento. Lo ribadiamo: ogni segmento di fatturato deve esprimere chiaramente il proprio ROI.

Studiando i ROI dei singoli servizi possiamo decidere, ad esempio, quali eventualmente mantenere come strumenti di marketing (considerandoli quindi un costo necessario) e su quali invece puntare per l’incremento dei margini e del cash flow.

Abbinati ad altri indicatori e alla raccolta raffinata e analizzata dei numeri attraverso strumenti digitali, questi indici forniscono livelli elevati di controllo costante dell’efficienza.

Nel prossimo articolo cercheremo di ampliare gli orizzonti dell’indagine approfondendo ulteriori indicatori, economici o meno, dell’attività del noleggiatore moderno.