Pianificare il proprio modello di servizio

Rolls Royce e il Business Model Canvas
Rolls Royce e il Business Model Canvas

Quando si pensa alla Rolls-Royce, le prime cose che ci vengono in mente solo le auto di lusso, magari un autista in livrea, e, perché no, una villa nella campagna inglese.

La realtà è ben diversa: oggi la Rolls-Royce è l’azienda leader nel mondo nella costruzione di propulsori a turbina per aerei, e ha un modello di business particolarmente interessante per i noleggiatori e in particolare per le imprese interessate ai servizi on demand, come quelle del noleggio a lungo termine.

Il primo elemento alla base del successo della Rolls-Royce è il prodotto, lo stesso che paradossalmente in passato l’ha portata a un passo dal fallimento. Negli anni Sessanta, infatti, l’impresa innovò radicalmente la sua offerta di motori, ma rischiò così tanto (a causa di ritardi ed errori nella produzione) da finire le risorse di cassa ed essere nazionalizzata dal governo inglese nel 1971. Ma i motori sviluppati, una volta ultimati, avevano moltissimi vantaggi rispetto a quelli della concorrenza: erano meno soggetti a usura, più efficienti, e soprattutto scalabili come dimensioni, e quindi adattabili a molti modelli di aerei.

Questo fattore è fondamentale, perché il successo del motore e il numero di pezzi venduti dipende in realtà dal successo del modello di aereo su cui è montato. Il che ci porta al secondo elemento di successo, ossia la capacità della Rolls-Royce di adattare la propria offerta e collaborare con i clienti, che arriva fino all’offerta di un servizio che potremmo definire di pay per use a lungo termine. L’azienda, infatti, non vende solo i propri motori, ma anche un servizio di assistenza molto completo, e il prezzo di acquisto del motore, per il cliente, varia in proporzione al numero di ore di volo che esso sostiene.

Manifattura e noleggio 4.0

Analisi dei modelli di servizio con il Business Model CanvasNel centro di controllo della sua sede di Derby, infatti, la Rolls-Royce raccoglie in tempo reale informazioni su 3.500 motori attualmente in uso; per ognuno di loro l’azienda può:

  • registrare la quantità effettiva di tempo speso in volo;
  • ridurre il rischio di eventuali guasti, sapendo quando hanno bisogno di manutenzione preventiva; questo a sua volta riduce il rischio che l’aereomobile sia fermo fuori programma, e i conseguenti disagi per i passeggeri, consentendo una migliore programmazione dei voli per la compagnia aerea;
  • intervenire in caso di emergenza, per mandare rapidamente un team di tecnici sul luogo del guasto;
  • raccogliere dati utili per migliorare i propri motori successivi.

E’ inoltre importante notare che nel settore dei motori per jet la convenienza dei produttori risiede molto nella manutenzione e nella ricambistica: un po’ come accade per i rasoi e le lamette da barba, chi produce i motori per gli aerei guadagna non tanto dalla vendita del motore, ma dalla sua manutenzione e dalla vendita dei ricambi. Si stima infatti che alcuni produttori guadagnino dalla gestione e manutenzione fino a sette volte quanto ottengono dalla vendita iniziale, e che altri vendano i motori in perdita e poi la recuperino con i canoni di manutenzione. Il problema, però, proprio come accade per le lamette da barba (o le macchine del caffè con le cialde, o le stampanti a getto d’inchiostro) è che qualcuno può mettersi a offrire ricambi compatibili e servizi di gestione e manutenzione a prezzi molto più bassi.

E proprio qui entra in gioco il sistema sviluppato dalla Rolls-Royce, che ha portato questo concetto a un livello superiore: l’azienda non vende un rasoio e poi le lamette, ma fa direttamente la barba ai propri clienti ogni mattina.

Si tratta di un sistema che in primo luogo pone un’altissima barriera all’ingresso dei concorrenti, che non possono competere con un servizio di questo tipo, che fidelizza fortemente i clienti. Questa barriera è inoltre molto più efficace di quelle basate sulla sola tecnologia, in realtà soggette a una continua evoluzione (la soluzione più avanzata viene replicata dai concorrenti più o meno dopo due anni, in questo settore).

In secondo luogo, questo modello di business sottolinea ancora una volta la necessità di adattare il servizio alle effettive esigenze del cliente, sfruttando tutte le tecnologie di supporto esistenti per affiancarlo nella sua attività. Le imprese del noleggio lo hanno capito: chissà quanto ci metteranno quelle produttive (come la Rolls-Royce), e gli stessi clienti ad afferrare il concetto del servizio a lungo termine. Alcune imprese industriali, ad esempio nei settori della meccanica di precisione, hanno compreso questo cambio di mentalità, e grazie alla IoT (Internet of Things, o Internet delle cose), dotano le proprie macchine di sensori sempre connessi che registrano tutti i loro parametri di funzionamento.

Adattare il servizio alle esigenze della clientela è stato proprio quello che Rolls-Royce ha fatto, con un cambio radicale di modello strategico. Invece di progettare la transazione sulla base delle logiche tradizionali, l’azienda ha puntato a creare una relazione di lungo termine con i produttori di aeromobili e le compagnie aeree, allineando i propri obiettivi a quello di mantenere gli aerei in volo per la maggior parte del tempo. Sulla base di questo approccio focalizzato sul risultato finale, il parametro di valutazione per Rolls-Royce (quello da massimizzare) è diventato il tempo di volo continuato degli aerei.

Rolls-Royce ora garantisce ai clienti la disponibilità di strumenti sempre adeguati e la manutenzione necessaria. Il modello la incentiva a produrre motori sempre più efficienti e affidabili, e a svolgere una manutenzione preventiva e programmata che aumenta il tempo di volo utile e consente alle compagnie aeree di focalizzarsi sul loro core business.

Il suo “nuovo” modello di business impatta quindi tutti gli aspetti della sua gestione, dall’acquisto dei fattori produttivi alla gestione delle relazioni con i clienti, dall’offerta di valore che viene data a questi ultimi ai flussi di ricavi e costi.

Un salto di paradigma che può mettere l’azienda nelle condizioni di crearsi un proprio mercato tutto per sé, un oceano blu in cui nuotare da sola, in attesa che i concorrenti, faticosamente, la raggiungano. Interessante, come prospettiva, vero?

Ma per poterla raggiungere occorre una pianificazione attenta di tutti gil aspetti, attraverso strumenti come il Business Model Canvas, uno strumento strategico di analisi e progettazione del proprio modello di business.

Business Model Canvas

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Vi aspettiamo per affrontare con voi questo tema e per aiutarvi ad analizzare il vostro modello di business.

Tag dell'articolo: Noleggio, servizio clienti

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