Come strutturare una perfetta proposta di valore

Proseguendo il focus pubblicato lunedì scorso, abbiamo classificato i modi in cui il management aziendale usa il termine “proposta di valore” in tre categorie: solo benefici, punti vantaggiosi di differenza e focus di risonanza.

Solo benefici

Per la maggior parte dei manager lo studio e la progettazione di una proposta di valore si basano su un elenco di tutti i benefici che ci si immagina di poter garantire al cliente. Si tratta, in pratica, di un approccio quantitativo volto a raccogliere il maggior numero possibile di idee per accontentare ogni possibile richiesta. Si potrebbe definire una sorta di brainstorming sui benefici che consapevolmente si è in grado di apportare rispetto ai servizi che si vogliono garantire.

Gli strumenti adottati per la creazione dell’offerta, dopo aver messo in luce tutti i benefici, sono pertanto semplici e non richiedono molte conoscenze, né dei clienti, né dell’offerta dei concorrenti, dato che ci si concentra unicamente sulle possibilità aziendali, a prescindere dal mercato. Un approccio così concepito, pur essendo un importante strumento per capire quali sono i mezzi a disposizione ed eventualmente dare spunti per la creazione di nuovi benefici, ha di contro due svantaggi.

1. In primo luogo la definizione stessa di beneficio e la sua classificazione come tale. Un beneficio concepito dal manager potrebbe, in realtà, non essere considerato tale dal cliente o potrebbe semplicemente non essere ritenuto importante per le sue esigenze.
2. In secondo luogo questa metodologia ignora che la maggior parte dei vantaggi potrebbero essere simili a quelli proposti dalla concorrenza, annullando di fatto un possibile privilegio di differenziazione: di fronte a due offerte uguali il cliente si orienterà indiscutibilmente verso quella che ha il minor prezzo. 

Favorevoli punti di differenza

Una seconda proposta di valore si basa sul presupposto secondo il quale il cliente ha sicuramente un’alternativa rispetto alla proposta data. In questo scenario un buon management dovrebbe saper rispondere alla domanda: “Perché il cliente dovrebbe acquistare da noi piuttosto che dai nostri concorrenti?”.

L’elemento che contraddistingue l’approccio è, infatti, riconoscere un potenziale di  mercato rappresentato dall’offerta dei competitor. Unica via da perseguire è differenziare le proprie offerte dalla migliore alternativa disponibile, processo che richiede una conoscenza dettagliata tanto delle proposte quanto delle mosse di tutti gli operatori del mercato all’interno del settore di riferimento.

Tuttavia, concepire che l’offerta debba essere necessariamente la differenziazione della migliore alternativa non porta di per sé un valore in grado di attirare la clientela. Senza un’approfondita comprensione delle necessità e delle preferenze del cliente e di quali possano essere i mezzi per realizzarle, i manager potrebbero enfatizzare elementi di differenziazione che portano solo a piccoli vantaggi, senza centrare gli aspetti più importanti volti a soddisfare i reali bisogni.

In questo caso potremmo parlare di un approccio volto alla presunzione di valore: ritenendo che favorevoli punti di differenza debbano essere di per sé di valore per il cliente.

Focus di risonanza

Questo tipo di approccio è sicuramente il più completo perché tiene in considerazione molteplici punti di vista. Innanzitutto, il cliente, colui che deve prendere la decisione d’acquisto e verso cui ricade tutta la responsabilità della scelta, sia per il ruolo di decisore che per i tempi entro cui si concretizzerà l’acquisto.

L’approccio si propone di affrontare tutti i possibili punti critici per costruire una proposta di valore, che sia semplice da comunicare, ma allo stesso tempo accattivante.

L’elemento che qui si aggiunge  è il “target”: una proposta di valore è tale solo se studiata attorno al target cliente, cioè verso coloro che si ritiene di servire per tipologia di servizio, mezzi messi nel parco, caratteristiche dell’offerta e per settore di appartenenza. Inoltre, una proposta di valore si riconosce se è differente da quella dei competitor, anche per pochi elementi, e se è ben comunicata e misurabile in termini di benefici concreti attraverso strumenti idonei. Una documentazione dei vantaggi sull’acquisto dei servizi che si riflette positivamente sul ROI, ad esempio, ma anche l’approccio sull’analisi del ritorno dell’investimento, lo studio del TCO,  potrebbero essere utili strumenti per dimostrare la bontà dell’investimento. In definitiva l’approccio del focus di risonanza si concentra fermamente su uno o due punti di differenza che assicurano l’alto valore ricercato dal cliente in target.

Un altro elemento di differenziazione è riscontrabile nel cosiddetto “punto di parità”, ovvero quando l’offerta presenta delle caratteristiche molto simili a quella di un certo concorrente o perché rispecchia i reali bisogni del cliente o perché è errata la percezione che il cliente ha dell’offerta, considerandola identica. Può accadere anche che il cliente percepisca l’offerta del concorrente superiore, mentre in realtà è esattamente coincidente con la propria; qui lo snodo è dimostrare empiricamente le proprie affermazioni per mettere in luce i vantaggi reali della propria offerta e trasformare questi vantaggi in euro.

In alcuni noleggi importanti, ad esempio, un periodo di prova potrebbe consentire di applicare e verificare sul campo le caratteristiche di una macchina precedentemente illustrate (affidabilità, resistenza, tempo di lavoro, eccetera). Enfatizzare un punto di parità che i clienti percepiscono erroneamente come elemento di differenza favorevole all’offerta del concorrente può essere un importante strumento per costruire un’effettiva proposta di valore.

Le proposte di valore basate sui focus di risonanza sono molto efficaci ma non semplici da realizzare: la filiera a monte (noleggiatori e costruttori) deve collaborare molto per  effettuare una ricerca approfondita di ciò che rappresenta un valore per il cliente, per poi progettare e adattare strategie raffinate rivolte al target di riferimento. Compreso il price management, ma questa è un’altra storia.