Il profilo ideale del responsabile noleggio: competenze e visione strategica

Nel definire il ruolo del responsabile noleggio, una delle riflessioni più importanti da fare riguarda la direzione strategica da seguire. Spesso si dà per scontato che l’efficienza operativa basti per ottenere risultati, ma la realtà è ben diversa: senza una visione chiara degli obiettivi, anche l’attività più intensa rischia di diventare sterile.

La figura del responsabile noleggio, oggi più che mai, richiede la capacità di orientare l’impresa verso traguardi concreti, allineati alla mission aziendale e sostenibili nel tempo. Questa responsabilità parte dalla definizione di obiettivi realistici e motivanti, per poi tradursi in azioni misurabili, in grado di generare valore reale.

Da qui nasce l’esigenza di delineare le competenze fondamentali che un responsabile noleggio deve possedere per guidare efficacemente un centro o una rete di noleggio nel contesto competitivo attuale.

La capacità del responsabile noleggio di leggere il mercato

Per un responsabile noleggio che si rispetti, il passo successivo alla definizione degli obiettivi è la fondamentale dote di imparare a conoscere il mercato di riferimento, soprattutto i reali e i potenziali concorrenti e clienti in relazione all’espressione di valore che lo stesso mercato (segmento o area) può esprimere in termini di volumi assorbibili di domanda.

E’ una macro competenza in realtà, che si innesta su molte delle scelte che la struttura andrà a operare, in primis quelle relative alla perfetta composizione del parco macchine.

Spesso capita che, innamorati della propria idea, non si veda o si sottovaluti il contesto in cui si andrà ad agire. Quanti sono i manager capaci di analizzare chi sono veramente coloro che stanno erogando lo stesso servizio, oppure un servizio che può facilmente sostituire il nostro? Quali bisogni, caratteristiche, processi di acquisto stanno nella testa dei potenziali clienti a cui mi devo rivolgere (e con che strumenti e contenuti)?  

Il mercato di riferimento detta le “regole del gioco”: conoscerle e farle proprie è un vantaggio concreto nei confronti della concorrenza. Una giusta ricerca di mercato, un’approfondita analisi degli attori che agiscono all’interno di esso, offrono molte informazioni che permettono di non sbagliare le successive mosse: quali prezzi applicare, quali politiche promozionali e distributive possono rendere la mia idea vincente nell’arena in cui vado a competere.

Le tappe per capire il contesto, le sue regole di funzionamento e come inserirsi con il servizio che si desidera offrire (o anche con una nuova macchina e le caratteristiche che conferiscono vantaggio ai miei clienti) possono essere sintetizzate nell’analisi settoriale e del mercato di riferimento, nelle decisioni strategiche, nel piano di marketing e nell’analisi dell’utilità del proprio servizio, per chi lo utilizzerà e lo apprezzerà con la fidelizzazione. 

Leggere le potenzialità aziendali e “vendere” il progetto

Dopo aver considerato ciò che è esterno all’azienda o al centro di noleggio di cui si è responsabili, si pone il problema di valutare ciò che è interno: le risorse (umane, materiali, economiche) che sono presenti e quelle da implementare, arrivando a determinare quelli che possono essere definiti punti di forza e di debolezza dell’organizzazione.

Alcune risorse esterne possono essere considerate come interne in questa fase (consulenti, produttori, partner chiave…) purché siano sotto il pieno controllo operativo e strategico, in funzione degli obiettivi da conseguire. 

Come aggregare queste risorse intorno al progetto o all’idea? Come ottenere la maggiore disponibilità aziendale possibile e la maggior condivisione degli obiettivi che ci si è prefissati?

Sicuramente anche per il responsabile del noleggio sarà necessario affrontare e superare resistenze e ostacoli, passaggio nel quale deve dimostrare di saper usare tutta la creatività e la capacità di presentare anche i rischi specifici del progetto come opportunità di business.

Reperire le risorse idonee

Quanto predisposto nei punti fin qui evidenziati può essere definito come la fase di preparazione: la naturale conseguenza sarà la fase di pianificazione, quando cioè si stende concretamente “nero su bianco” il piano articolato per raggiungere l’obiettivo previsto. Se la fase di analisi fotografa ciò che si desidera e ciò che costituisce il dato di fatto, la fase di pianificazione cerca di rispondere alle questioni inerenti i bisogni applicati sul campo.

Sommariamente, si tratta di definire di chi si ha bisogno per portare a termine il progetto e quali caratteristiche dovrebbe avere (risorse umane); quali strumenti sono necessari affinché ciò che è nelle intenzioni si possa realizzare (risorse materiali) e quali investimenti, in termini economici, sono indispensabili per supportare l’opera (risorse finanziarie).

Individuare ciò di cui si ha bisogno non è però sufficiente: è necessario lo sforzo di reperire, cioè cercare e trovare, le risorse utili allo scopo. E’ in questo particolare aspetto che si nota il cambiamento di approccio delle strutture finanziarie nei confronti dei noleggiatori. Dopo anni in cui il settore è stato visto come “difficile da sostenere”, dopo il periodo dei rifinanziamenti (allungamento delle scadenze), la liquidità e la redditività espressa dal settore in questi ultimi anni seguiti alla crisi, è tornata appetibile per i finanziatori, ribaltando di fatto il rapporto di forza.

Sono le banche e le finanziarie che oggi cercano i migliori noleggiatori e li spingono a investire, per entrare nel meccanismo di un cash flow redditizio che non ha paragoni, al momento, in altri settori industriali.

La pianificazione delle attività di un responsabile noleggio

Se in fase iniziale ci si è dovuti confrontare con la capacità di comunicare ai “vertici” la bontà del progetto (ma è un compito che segue lo sviluppo del progetto stesso e si estende oltre la sua conclusione), in questa fase ci si concentra su quello che può essere definito lo “spirito di squadra”. T

utti coloro che sono coinvolti nel progetto, a ogni ordine e grado, devono condividere la tensione al perseguimento dell’obiettivo, devono “sentire” l’appartenenza a un gruppo e a un compito, devono essere continuamente motivati a dedicare le migliori energie affinché la meta sia raggiunta. E’ su questo aspetto che, in genere, i manager del noleggio più svegli concentrano gli sforzi nella formazione. 

Dopo aver definito gli obiettivi e le risorse necessarie al loro raggiungimento diventa essenziale poter sviluppare il lavoro in un planning che tenga conto delle diverse attività da implementare e dei tempi necessari a che ciò avvenga, all’interno di un ordine temporale che definisca quello che deve essere fatto prima o che può essere fatto dopo. Il planning generale si accompagna al cosiddetto “action plan” che descrive, in sintesi, chi fa cosa, con quali mezzi e quali tempistiche.

Il planning è continuamente monitorato per tenere sotto controllo lo sviluppo delle attività e per evidenziare immediatamente eventuali discrasie, pronti a rielaborare il piano e a riprogettare gli interventi. Oggi questa fase delicatissima ha bisogno di essere gestita con adeguati supporti informatici, che peraltro esistono e hanno già dimostrato la loro piena specificità ed efficienza.

Lavorare in team e guidare il team

Una squadra che gira, un gruppo che lavora bene e va nella stessa direzione, fa la differenza. Ovvio, una tale forza non nasce casualmente. Innanzitutto il team è da costruire e mantenere: si deve passare da un insieme di individui a un gruppo di lavoro, tenendo uniti i desideri delle persone e le richieste dell’azienda.

E’ in questa fase che, in modo specifico, il manager del noleggio esprime le capacità di leadership, quelle cioè che lo rendono abile a saper guidare, condurre, dirigere. Leader è colui che sa guidare un gruppo di persone, che conduce la squadra al raggiungimento degli obiettivi, che non ha dubbi sulle priorità e lavora con gli altri per perseguirle. A

zioni quali  coinvolgere il team nel processo decisionale, negoziare con le altre parti, formare a nuovi stili e nuove competenze, supportare le persone affinché si raggiunga l’obiettivo finale, modificando magari le attività in corsa se necessario, stanno saldamente nel bagaglio del leader. Che sa anche riconoscere pubblicamente e sinceramente i meriti della sua squadra e mettersi in disparte quando occorre. 

La centralità del problem solving

Il “problem solving” è, appunto, l’arte di risolvere i problemi, siano essi di natura personale, interpersonale o delle organizzazioni, mediante l’utilizzo di strategie, con la massima efficacia (soluzione del problema) ed efficienza (tempo e sforzi impiegati). Possedere queste capacità significa, dunque, trovare il modo di uscire dai problemi approdando alla loro soluzione, indipendentemente dalle risorse e dalla situazione.

Ne consegue che, prima di entrare in azione (lo scopo specifico del problem solving) è necessario affinare altre due sensibilità: quella del “problem finding” che consente di individuare per tempo il problema, e quella del “problem setting” che consente la definizione chiara del problema stesso. Anche nelle aziende o nei punti di noleggio tale fase strategica spetta essenzialmente al leader.

Il responsabile noleggio deve sviluppare la capacità di cogliere i segnali più deboli che indicano l’esistenza dei problemi e avere al tempo stesso la determinazione di volerli affrontare. E’ necessario trovare risposte innovative a problemi già individuati e individuare nuove opportunità al fine di cercare sempre nuove vie di miglioramento. Con le dovute competenze e flessibilità, spesso imparando proprio dalle dinamiche stesse del noleggio.

Soddisfare i clienti ed essere proattivi

Nel rapporto con i clienti è indispensabile sviluppare atteggiamenti e comportamenti che esprimano accoglienza delle esigenze, dedizione, personalizzazione della relazione, annullamento dei propri bisogni e desideri, riconoscimento, ascolto, rispetto, comprensione, solidarietà.

In un’attività di relazione come è quella del noleggio, il cliente deve stare al centro. Perciò, non è cliente chi viene da noi perché è alla ricerca del massimo sconto, ma chi sta con noi consapevole di ottenere il massimo valore.

Avere un “approccio proattivo” significa educarsi ed educare a una mentalità nuova, capace di utilizzare con creatività e senza preconcetti idee, processi, tecnologie e metodologie. Questa nuova mentalità è in grado di far percepire anticipatamente le tendenze e i cambiamenti futuri per pianificare le azioni opportune in tempo.

La proattività si oppone alla reattività, che rende abili a reagire a uno stimolo o a un evento e comportarsi di conseguenza, subendo però le dinamiche dell’evento stesso. La proattività opera, al contrario, sull’anticipazione, sulla possibilità di controllo, sulla propositività, sulla creatività applicata.

La proattività gioca d’anticipo: un manager prima di (re)agire mette in campo tutta la solidità di un soggetto capace, che ha nella ragione e nella passione la cornice delle competenze che abbiamo delineato.