Progettare il servizio per deliziare il cliente
Le linee aeree in generale e la filiera dei servizi aeroportuali sono famose per i loro risultati pessimi nelle indagini sulla soddisfazione dei clienti. Anche se magari l’esperienza a bordo dell’aereo non è così male, tutto il corollario di momenti prima e dopo il volo va dallo scomodo all’infernale. Tra i numerosi elementi che peggiorano l’esperienza del passeggero ci sono, solo per citarne alcuni:
- prezzi online che cambiano di continuo con scarsissima relazione con il valore del prodotto;
- costi aggiuntivi per qualsiasi servizio extra (dove con extra si intende anche il bagaglio a mano…);
- ritardi e cancellazioni dovute non solo a guasti tecnici, ma anche al traffico o al ritardo accumulato da voli precedenti;
- possibili problemi al check-in;
- scomodità e code ai controlli di sicurezza in aeroporto;
- ritardi e incertezza sui tempi e sulle modalità di imbarco, con conseguente scomodità e affollamento al gate.
In questo panorama sconfortante i tempi sono maturi per un cambio radicale di offerta nel settore aereo. Per questo è nata Surf Air, una start-up americana che vende voli su abbonamento. Pagando una quota fissa iniziale di 1.000 dollari e un abbonamento mensile di 1.950 dollari, gli iscritti possono prendere un numero illimitato di voli tra le 12 città della California e del Nevada collegate con il servizio.
Per quanto riguarda i primi, non stiamo parlando di turisti o persone che per lavoro prendono l’aereo una volta all’anno: il servizio è infatti rivolto a professionisti con un reddito medio-alto che si muovono in aereo spesso, per lavoro o per piacere. Con una linea aerea tradizionale, ad esempio, un viaggio last minute tra San Francisco e Los Angeles può arrivare a costare 450 dollari.
Ma in realtà il valore dell’offerta di Surf Air si misura dal punto di vista dell’esperienza che essa offre ai suoi clienti e al modo con cui essa ha progettato il suo servizio.
Un ponte tra azienda e cliente
La progettazione del servizio è una disciplina strategica nata in Europa e diffusa in tutto il mondo. Alla base della teoria c’è il concetto che i servizi possono essere progettati con la stessa identica cura dei prodotti, in modo tale che i clienti possano sperimentare il servizio nel modo migliore in ogni occasione.
La progettazione del servizio diventa così il ponte tra la strategia aziendale e l’esperienza del cliente. La progettazione nasce quando si immaginano e ricreano tutti i passaggi e gli aspetti legati all’interazione tra i clienti e l’azienda, a prescindere da ciò che viene venduto e dal fatto che ci sia una transazione vera e propria.
La progettazione del servizio ha successo quando i clienti dei segmenti scelti dall’azienda vengono deliziati, e l’azienda stessa raggiunge i suoi obiettivi di business.
La filosofia della progettazione del servizio si basa su tre idee fondanti:
- la progettazione parte con l’analisi di ciò che l’azienda desidera offrire; si tratta di mantenere le promesse fatte ai propri clienti in base alla propria strategia, senza dover promettere loro mari e monti;
- la progettazione è proattiva, non reattiva: richiede scelte, azioni, e valutazione delle conseguenze;
- la progettazione crea uniformità del servizio, una coerenza che viene attivamente perseguita.
Prendiamo ad esempio in considerazione il modo con cui Surf Air progetta il suo servizio: ogni fase viene progettata per ridurre le scomodità e aumentare il piacere dei clienti.
- Siccome i clienti sono abbonati, non c’è nessun pagamento da processare: la prenotazione quindi richiede pochissimo tempo.
- L’azienda opera esclusivamente con aerei del modello Pilatus PC-12 NG, un piccolo aereo per nove passeggeri che assomiglia molto a un jet privato. La scelta di questi aerei elimina la necessità di controlli di sicurezza, che negli Stati Uniti si applicano solo agli aeromobili con 10 passeggeri o più.
- L’azienda utilizza aeroporti regionali di secondo livello (un po’ come fanno gli operatori low cost in Europa) per evitare il caos degli aeroporti più grandi e risparmiare sui propri costi.
Surf Air lavora con oltre 90 voli al giorno. I passeggeri devono presentarsi al check-in (dove trovano snack e bevande gratuite) solo 15 minuti prima della partenza. Non serve esibire le carte di imbarco, perché i nomi dei passeggeri sono su una lista che comprende solo nove nominativi al massimo. Il bagaglio viene consegnato di fianco all’aereo e riconsegnato ai passeggeri subito dopo che sono scesi, a volte dal pilota o dal copilota, altre volte dal personale che l’azienda invia negli aeroporti. La procedura è talmente innovativa che spesso i clienti, al loro primo viaggio, sono un po’ disorientati.
Il servizio, semplificato radicalmente rispetto ai modelli tradizionali, richiede anche molto meno lavoro in fase di back-office. Surf Air non ha infatti bisogno di un sistema di gestione dei bagagli, nè di hostess o steward. I suoi sistemi informatici sono molto più semplici di quelli delle altre compagnie, e non richiedono algoritmi per il calcolo delle tariffe nè collegamenti ai sistemi globali di prenotazione.
Le economie che ne derivano sono così rilevanti che la compagnia può ricavare un profitto anche da un volo pieno solo al 60%, contro una media stimata di settore del 75%. Surf Air può far volare anche un aereo con un solo passeggero (e se serve lo fa).
E il personale, libero da molte delle incombenze e difficoltà di gestione con altri soggetti (agenzie di viaggio, call center, sicurezza degli aeroporti) è in grado di fornire un servizio personale ancora migliore.
Tuttavia l’aspetto preferito dai membri di Surf Air non è il relativo lusso o la comodità in sè, quanto un altro fattore fondamentale: il risparmio di tempo. Nel modello per tradizionale, infatti, un volo da Los Angeles a San Francisco (che dura 90 minuti a bordo) richiede infatti da 3 a 4 ore contando tutti i passaggi.
Il caso di Surf Air dimostra che un livello di servizio eccezionale non è la conseguenza solo di buone intenzioni, un management attento o della cultura aziendale. Il servizio deve essere progettato e inserito nell’offerta, allo stesso modo in cui le prestazioni sportive fanno parte dell’offerta di un’automobile di lusso, o la facilità d’uso viene inserita in un software.
Se il servizio non è costruito dalla base, il successo dell’azienda rischia di essere lasciato alla sola iniziativa e buona volontà delle persone, che dovranno però lottare costantemente contro gli ostacoli al loro lavoro. In realtà, succede esattamente il contrario: un’azienda progettata per fornire il servizio facilita ai suoi dipendenti il compito.
Il successo di SurfAir è testimoniato anche dalla sua espansione: dall’inizio del 2017 ha infatti aperto le sue prime rotte sul mercato britannico, con voli che collegano l’aeroporto secondario di Luton con Ibiza e Cannes.
Progettare il viaggio (del cliente)
Per i clienti, questi viaggi prevedono l’individuazione del bisogno, la pianificazione, l’anticipazione, l’adesione, l’evento in sé stesso, l’abbandono della relazione e il ricordo. Le aziende devono quindi analizzare e progettare ogni fase di questo percorso, specialmente ogni punto in cui entrano in contatto con il cliente, perché esso costituisce un’opportunità per coinvolgerlo (o una potenziale trappola in cui perderlo).
La maggior parte delle aziende non è pronta a pensare in questo modo. I modelli di funzionamento, anche nei servizi, sono stati spesso mutuati dal mondo dell’industria, dove i parametri fondamentali da misurare sono la quantità e la qualità di beni prodotti, e non le interazioni con i clienti, proprio in uno scenario in cui invece i clienti sono spesso parte attiva del processo di erogazione del servizio. La catena di montaggio di una fabbrica di automobili è un posto enorme e complesso, ma il cliente non lo vede, se non da lontano. In un ospedale o in un’azienda di noleggio, invece, il cliente è ben presente, e spiega al personale i suoi bisogni e i suoi problemi.
È difficile pensare a una transazione tra acquirente e venditore che non possa essere migliorata attraverso un ridisegno del processo, non solo nel settore dei servizi, ma ad esempio anche in quello della produzione industriale e dei servizi pubblici. Toyota, ad esempio, ha creato una rete di concessionari ad hoc per il suo marchio di lusso Lexus, perché voleva progettare zero un insieme di transazioni è un livello di servizio in linea con le promesse del brand.
Un servizio ben progettato ha successo se coniuga due elementi: l’eccellenza tecnica e l’esperienza del cliente. Attraverso un focus continuo sugli elementi essenziali del servizio, il suo design imita quello industriale, alla ricerca allo stesso tempo dell’eccellenza e dell’efficienza.
La progettazione del servizio considera la soddisfazione del cliente e la gestione dei costi come elementi complementari e non in contrasto tra loro. Se il servizio offerto dal venditore non è progettato accuratamente, quest’ultimo sarà portato a basare la propria offerta più sul costo che non sul valore, non avendo elementi che lo differenziano dalla concorrenza.
Il valore offerto al cliente, i costi per generare il prodotto e servizio, le risorse necessarie per farlo sono tutti elementi che devono essere progettati in modo sinergico dall’azienda, utilizzando a tal fine strumenti come il Business Model Canvas.
E proprio al Business Model Canvas è dedicato il Seminario del Master Rental Academy che si terrà giovedì 22 giugno a Bologna, durante il quale tutti questi temi saranno oggetto di approfondimenti ed esercitazioni di gruppo.
Per informazioni chiamare la segreteria organizzativa: 039 6890327 o scrivere a info@rentalacademy.it.
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