La trasformazione silenziosa del Change Management

Proseguiamo la riflessione dedicata alla necessità di immaginarci un futuro diverso e ormai necessario nelle organizzazioni di noleggio. Ospitiamo oggi il contributo di Fabrizio Borca, Sales Director di Horsa Way dedicato al Change Management.

Il tema ci vede impegnati con i docenti di Rental Academy nella preparazione di alcuni percorsi che saranno proposti su piattaforme digitali o in modalità web e sui quali informeremo a breve il mercato. Contenuti e itinerari formativi che, per forza di cose e per scelta, abbiamo deciso di erogare online, ma con modalità innovative.

Anche la nostra formazione su misura con le aziende al momento prosegue a distanza con le attività di team coaching e manager coaching. Speriamo presto di tornare a lavorare anche in presenza.

Di seguito, l’articolo di Fabrizio Borca. Buona lettura.

Fabrizio Borca (a destra) al Rental Business Forum 2019

La velocità del cambiamento

Parlare oggi di cambiamento, otto mesi dopo la bomba pandemica detonata nelle nostre vite, appare scontato. Lo viviamo sulla nostra pelle in modo più o meno consapevole.

Modificare i propri comportamenti per adattarsi al cambiamento dell’ambiente in cui viviamo (sociale, fisico, economico, politico) è fisiologico. È una caratteristica della natura che ci circonda e la capacità di adattamento, come ci ha spiegato Darwin, determina nel tempo la sopravvivenza o l’estinzione.

Viviamo in un ecosistema correlato, in cui una variazione di una sua componente si ripercuote nel sistema determinando una variazione del suo stato.

Tra le variabili all’interno del sistema troviamo il tempo e la velocità di propagazione.

La pandemia si è propagata con una velocità impressionante in tutte le direzioni e in tutti gli ambiti della nostra vita (salute, affetti, socialità, lavoro, economia) tipico degli eventi definiti “disruptive” (pensiamo ad un terremoto, una guerra, una crisi economica o alla “spagnola” del 1917-18).

Gli storici la chiamano “periodizzazione” ossia la trasformazione di un’epoca in un’altra quando quello accaduto dopo aveva poco a che fare con quanto accaduto prima.

Se siamo o meno di fronte a questo fenomeno ce lo diranno tra cinquant’anni gli storici futuri. In questi mesi però, abbiamo cambiato in modo evidente le nostre abitudini, trasformando ad esempio le case il luogo di lavoro, di scuola, di formazione e di socializzazione virtuale.

L’accelerazione dell’adozione di tecnologie digitali ha fatto sì che siamo riusciti, come aziende e come individui, a non interrompere completamente le nostre attività.

Ci siamo adattati o siamo cambiati?

E le nostre organizzazioni (cioè le imprese) come hanno reagito?

L’adattamento è un concetto biologico con il quale “si intende l’adeguamento di un organismo, una specie o di un sistema ambientale al modificarsi delle condizioni esterne” (Glossario Dinamico ISPRA-CATA).

Partendo dalla biologia ha assunto significato nelle scienze sociali, in psicologia. Ma in questo contesto lo utilizziamo per indicare una mutazione di comportamenti istintivi, non strutturati, che rischia di ritornare nello stato precedente quando il fenomeno che li ha determinati ritorna allo stato iniziale (termina la pandemia, ma non la rivoluzione digitale in atto).

Il cambiamento, e in questo caso mi riferisco alle organizzazioni, è invece un approccio strutturato alla trasformazione degli individui, dei gruppi e dei sistemi che le costituiscono. Il Change Management è la disciplina che fornisce gli strumenti e i processi per riconoscere e gestire la trasformazione nelle aziende guidandole nell’adattarsi al meglio alla trasformazione in corso del sistema economico in cui agiscono.

In pratica “cavalcare l’onda” e sfruttare la situazione a proprio vantaggio per aumentare la competitività e sopravvivere.

Il Change Management nasce nel 1947 grazie a Kurt Lewin (Kurt Lewin “Changing in Three Steps”) pioniere della psicologia sociale. Per primo Lewin studia le dinamiche dei gruppi e lo sviluppo delle organizzazioni elaborando un vero e proprio modello delle fasi di cambiamento.

Perché è difficile cambiare le organizzazioni?

Nell’affrontare una trasformazione dei processi, le aziende si concentrano spesso sulle strategie, sulle procedure, sui sistemi digitali e informativi che le supportano. Sottovalutando, però, come il fattore umano possa influenzare il successo della trasformazione.

Talvolta, il fallimento o il mancato raggiungimento di tutti gli obiettivi deriva dal pregiudizio verso i programmi di cambiamento e dalle resistenze dei dipendenti o dalla mancanza dell’adeguato supporto manageriale.

Noi che ci occupiamo di realizzare per i nostri clienti i sistemi informativi in ottica di “rivoluzione digitale” ci rendiamo conto che pur rappresentando una grande opportunità per l’azienda, al tempo stesso l’introduzione di strumenti e modelli digitali diversi da quelli in uso, comporta un cambiamento organizzativo importante con tutta una serie di rischi connessi.

La mancata accettazione da parte degli utenti, la difficoltà a raggiungere i miglioramenti sperati o l’evidenziare aree di improduttività, sono solo alcuni tra i possibili problemi da affrontare.

Il ruolo di imprenditori e manager

Implementazioni di questo tipo creano sempre uno stato di transizione che richiede persone disposte e aperte ad affrontarlo. Nella fase di progettazione, ribadiamo ai nostri clienti l’importanza che proprietà, manager e responsabili ricoprono all’avvio di un progetto.

Prima di rivoluzionare il modo di lavorare dei dipendenti e apportare un cambiamento organizzativo importante, si devono, infatti, preoccupare di preparare bene il terreno. È fondamentale predisporre le persone studiando le reti delle relazioni tra gli individui dell’azienda, così da identificare i nodi (le persone) più strategici su cui innescare il cambiamento.

In particolare, è importante scoprire la motivazione del personale operativo e come intervenire per promuovere l’interesse e la partecipazione.

A questo riguardo, è importante comprendere come ognuno di noi percepisce il cambiamento. Questo sulla base di un modello elaborato dalla psicologa Elizabeth Kubler Ross, che si articola in 5 stati d’animo e le relative azioni da effettuare per ognuno di essi.

Il futuro desiderato

Per realizzare una trasformazione bisogna quindi includere attività che generano consapevolezza, accettazione ed entusiasmo per i rinnovamenti. In definitiva, si deve sposare la cultura dell’organizzazione e non solamente i suoi processi.

Il change management identifica un solido approccio alla gestione del cambiamento. Valuta la prontezza a cambiare delle organizzazioni, in modo tale preparare l’azienda per lo stato futuro che si vorrebbe raggiungere.

Ne deriva l’importanza di trovare un meccanismo per valorizzare le competenze personali di ognuno e individuare in anticipo tutti quei fattori che minano la predisposizione delle persone al cambiamento in atto.

In altre parole, puntare su politiche per lo sviluppo e il riconoscimento delle persone e mitigare le resistenze. È fondamentale per la gestione delle risorse umane.

Ma non illudiamoci: le resistenze al cambiamento non possono essere ridotte a zero; l’obiettivo è gestirle e ridurle al minimo fisiologico.

In conclusione, il cambiamento è inevitabile. La differenza sta nel coglierlo come un’opportunità per la propria azienda “cavalcandolo” anziché “subendolo passivamente”. Confidando sul fatto che ci sono metodi, strumenti digitali e competenze consolidate che possono supportare la nostra azienda nel momento di trasformazione. Tra questi, il principale è una formazione adeguata.

Voglio ringraziare il collega Maurizio Ciraolo, Horsa PLAN Division Manager, esperto di Change e Project management, per il supporto e il materiale fornito nella redazione di questo articolo.

Per chi volesse approfondire il tema è a disposizione il nostro e-book.