Ottenere successo fuori dalla competizione

Nell’articolo di lunedì scorso dedicato alle teorie “blu” di Kim e Mauborgne, abbiamo visto come la metodologia da loro suggerita sia stata basata sull’analisi condotta in oltre trenta settori durante un arco temporale di più di cent’anni. Il best seller dei due ricercatori invita a porre l’attenzione ai cosiddetti “oceani blu”, quegli spazi di mercato inesplorati che possono essere sviluppati con l’ausilio di mosse strategiche, migliorando sensibilmente il valore dell’impresa nei confronti dei clienti e dei dipendenti.

Una metodologia che stimola una nuova domanda, riducendo la competizione a qualcosa di irrilevante. Per ottenere questo risultato e avere successo, è fondamentale scoprire e sviluppare precise mosse strategiche, tra cui la più importante è quella di identificare e attuare modalità, azioni e strategie che permettono di tirarsi fuori dall’oceano “rosso” della concorrenza spietata.

Ed è proprio nelle risposte ad alcune domande-chiave proposte da questa strategia che si inseriscono le potenzialità del Business Model Canvas di Osterwalder, creando una sinergia davvero potente e ottimale tra i due metodi. La strategia Oceano Blu indica “cosa” sviluppare; il BMC fornisce un modello pratico ed efficace su “come” farlo concretamente. 

Facciamo un esempio nel settore del noleggio di macchine movimento terra. Se pensiamo al periodo precedente la crisi del decennio scorso, creare spazi di business completamente nuovi significava aver compreso sia la saturazione dell’offerta sia l’orientamento del mercato verso un crollo della domanda proveniente dai segmenti tradizionali, come l’estrazione da cave e i lavori di impianto nei cantieri. Si trattava cioè di fare di tutto per evitare una concorrenza esasperata che andava svuotando di valore queste aree. L’insieme delle azioni e delle decisioni manageriali orientate alla creazione e all’offerta di nuovi prodotti e servizi da offrire a nuovi settori dell’industria (caricamento, acciaierie, pastifici, piazzali di smaltimento…) ha di fatto creato nuovi spazi per chi ha saputo perseguire con successo questa via, anziché abbandonare e ritirarsi, come hanno fatto in molti. Possibilità virtualmente illimitate in un mercato incontestato: le aziende hanno saputo modificare i contenuti dell’offerta, ad esempio nella rapida trasformazione delle tempistiche dei contratti, hanno fatto un’abile mossa strategica. Finisce qui? No, perché in un mercato dinamico e in continua trasformazione, ora il trend del settore è trainato dal grande ritorno della domanda – stabile per i prossimi due anni – di escavatori mini e medi.

Spostando il focus dal “battere” la concorrenza sull’obiettivo di neutralizzarla, il settore è pervenuto a un aumento rilevante del valore dell’offerta, ponendo l’enfasi sull’innovazione. Mettendo in discussione sia il focus sui clienti attuali, sia la segmentazione sempre più fitta, si può andare oltre la domanda esistente, evitando di cadere nella trappola della competizione e mantenere sempre al centro il cliente e non la concorrenza.

Le domande-chiave, che usiamo come traccia nelle consulenze specialistiche personalizzate a guida del gruppo di lavoro o dei manager, devono condurre ad analizzare alcuni fattori precisi, come ad esempio i settori alternativi in cui orientarsi, i segmenti strategici in cui è diviso il settore, la catena degli acquirenti, l’offerta di prodotti e servizi complementari, l’appeal funzionale o emozionale esercitato sugli acquirenti e i cambiamenti nel tempo.

La comunicazione svolge da subito un ruolo fondamentale: strategie capaci di sbloccare la creatività hanno come riflesso una trasmissione di contenuti chiara e diretta, con utilizzo massiccio di immagini, supporti e stimolazioni visive. La comunicazione della strategia futura dev’essere comprensibile, visiva e sintetica, chiara per qualunque dirigente, collaboratore o stakeholder.

Chi conosce il Business Model Canvas, ha già sicuramente notato gli evidenti punti di contatto con la strategia Oceano Blu. Ad esempio, il concetto centrale di “innovazione di valore” di Kim e Mauborgne non è che il risultato della “riduzione dei costi sommata alla creazione di valore” del BMC. Nel libro, l’innovazione di valore è analizzata, perseguita e sviluppata rispondendo alle domande su quattro azioni da implementare:

1) Tra i fattori che l’impresa dà per scontati, quali andrebbero eliminati?

2) Quali fattori andrebbero ridotti ben al di sotto dello standard di settore?

3) Quali fattori andrebbero aumentati ben al di sopra dello standard del settore?

4) Quali fattori mai offerti dal settore dovrebbero invece essere creati?

Ecco come il modello di Osterwalder – oltre a perseguire la stessa logica fondamentale di riduzione dei costi (nel BMC analizzata nella parte sinistra) contemporanea a una creazione di valore (sviluppata nella parte destra) – può aiutare ad approfondire ulteriormente le analisi e trovare sempre nuove risposte o riflessi sulle strategie.

Quanto descritto sinteticamente in questi due articoli ha ovviamente valenza universale, ma i lettori più attenti avranno saputo cogliere spunti di riflessione per il settore del noleggio, quotidianamente esposto a battaglie con i concorrenti per la conquista del cliente, dove spesso si fa ricorso all’unica arma della corsa al ribasso. Un accanimento sul medesimo target che contribuisce a saturare mercati in cui i margini sono già ridotti al minimo.

Perché, quindi, non trarre ispirazione dal framework Oceano Blu e cercare nuovi spazi di mercato in aree fino a oggi rimaste nel nostro cono d’ombra?

Perché non sfruttare questa strategia per entrare nel terreno della non competizione, allentare la tensione e la pressione sul cliente, liberare energia utile e poter così aprire la mente a nuovi orizzonti?

Oppure, ribaltando la prospettiva: dove non siamo ancora presenti e potremmo invece proporci con un’offerta di prodotti e servizi opportunamente studiati per essere visibile e percepita come una innovazione?

Il segreto di molte società di noleggio, piccole o grandi fa lo stesso, è racchiuso nella straordinaria versatilità del prodotto e degli sbocchi. Siamo in grado di sfruttarne le potenzialità intuendo l’applicabilità anche in settori target fino a questo momento impensabili, o sfruttando i trend economici e sociali che sono evidentemente a favore di un utilizzo nuovo, moderno ed economico delle cose?

Certo, l’impresa non è semplice e richiede un notevole grado di lungimiranza. E’ però sicuramente una delle strade da percorrere se si vuole superare l’empasse del crollo della domanda tradizionale o della riduzione della torta complessiva nel mercato di riferimento di ciascuno.

La fortuna del settore del noleggio di piattaforme aeree rispetto ad altri in cui sono spariti player storici nel giro di una decina d’anni, la si deve, ad esempio, alla graduale diversificazione dei target, che hanno reso evidente la molteplicità di nuovi settori di applicazione. Del resto, prodotti e servizi, anche se di successo, non hanno vita eterna e non c’è bisogno di scomodare Einstein per scoprirlo. Saperli riposizionare o riorientare verso target diversi consente sicuramente di allungarne la vita.

Che sia questo il vero uovo di Colombo?

Anche queste tematiche saranno toccate nella prossima edizione del Master e di tutti gli altri percorsi formativi proposti da Rental Academy.