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Nota: questo post è il terzo di una serie dedicata al geomarketing e al Governo Territoriale delle Vendite. I primi due si possono trovare qui e qui.
Nel post precedente abbiamo visto come spesso gli agenti agiscano in funzione del raggiungimento del proprio reddito obiettivo, e non della sua massimizzazione in termini assoluti. Un altro esempio di questo fenomeno si può osservare nel grafico qui riportato.
Ogni punto rappresenta una zona agente: sull’asse orizzontale leggiamo il numero dei potenziali clienti (in questo caso, punti vendita) esistenti nell’area assegnata, mentre su quello verticale il numero di clienti effettivi.
Fonte: elaborazioni TradeLab
È interessante notare che non vi è nessuna relazione tra le due misure, e addirittura i tre agenti con più clienti non si trovano assolutamente nelle zone più grandi. Per assurdo, i due agenti con le zone a maggior potenziale sono tra gli ultimi in termini di clienti serviti. Metà della forza vendita gestisce un portafoglio compreso tra i 100 ed i 130 clienti, nonostante i loro territori siano molto diversi in termini di potenziale.
In sintesi: per un agente che ha raggiunto il suo reddito obiettivo la motivazione a impegnarsi nello sviluppo del parco clienti è bassa.
Oltre a questo fenomeno, che potremmo definire di “autolimitazione”, un altro aspetto incide negativamente sull’impegno di un venditore a sviluppare il parco clienti. L’agente, nella scelta di come impiegare il proprio tempo, ricerca la massima efficienza in termini di fatturato prodotto per unità di tempo e costo investito, misurata in un arco temporale limitato, addirittura la singola giornata lavorativa. Questo fenomeno emerge molto chiaramente dal grafico seguente. È banale osservare che gli acquisti di un cliente sono strettamente correlati con il numero di ordini (misurati attraverso le fatture) effettuati. Sorprende invece rilevare che il numero medio degli ordini dei clienti che risiedono nella stessa provincia di residenza dell’agente, in qualunque parte d’Italia, sono superiori di quasi il 60% a quelli di tutti gli altri clienti, 5,0 contro 3,1.
Fonte: elaborazioni TradeLab
L’agente razionalizza il proprio tempo minimizzando gli spostamenti e concentrando l’attività commerciale sui clienti più vicini e comodi da visitare. Un altro sintomo di questo comportamento è la maggior copertura (rapporto tra clienti attivi e potenziali) realizzata nella provincia di residenza dell’agente: questo fenomeno si riscontra in molte imprese.
Dal punto di vista di un agente, l’efficienza del tempo impiegato ad acquisire nuovi clienti è sicuramente bassa: indicativamente possiamo stimare che “fare un nuovo cliente” richieda da otto a dodici visite rivolte ad un gruppo di sei – dieci clienti potenziali. Si tratta sicuramente di un impegno di tempo importante. Un agente che ritiene di poter già raggiungere il proprio reddito obiettivo attraverso la più semplice e routinaria gestione dei clienti esistenti, difficilmente si impegnerà nella ricerca di quelli nuovi: è naturale, dato che si tratta di un’attività poco efficiente se misurata su un orizzonte temporale breve.
Diversa è la situazione di un agente che, per qualunque motivo, ha perso dei clienti e quindi non è più temporaneamente in grado di raggiungere il suo reddito obiettivo. Assisteremo ad un forte impegno tutto finalizzato a “fare nuovi clienti” per recuperare il benessere economico momentaneamente ridotto. Tipicamente, ad esempio, quando una Direzione Commerciale riduce la zona di un agente, in un arco temporale di uno/due anni il venditore riesce a riportare il portafoglio clienti alla dimensione precedente.
In un prossimo post approfondiremo le modalità di gestione delle attività finalizzate all’acquisizione di nuovi clienti e l’utilizzo più efficace di uno degli strumenti più frequentemente utilizzati da una Direzione Commerciale per aiutare la forza vendita: le liste di clienti potenziali.
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