Micromercati sotto la lente

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La segmentazione dei clienti impone di per sé anche una segmentazione territoriale in corrispondenza delle esigenze geografiche e delle barriere culturali e operative che non sono uguali per tutto il territorio nazionale. Sarebbe sbagliato estendere la politica gestionale delle vendite al territorio intero senza considerare le peculiarità di cui ogni regione (o almeno ogni area) si caratterizza.

La crisi economica e occupazionale ha modificato ancora di più lo scenario nel quale operano le aziende edili (e non solo) e di conseguenza i noleggiatori stanno adeguandosi ad una realtà che in alcune aree si muove a stento, in altre abbandona il settore, (poichè è la stessa industria a essere in crisi), e in altre ancora, in cui la situazione sembra immutata, sono necessari approcci innovativi in grado di migliorare l’attrattività e garantire servizi ad ampio raggio d’azione con flessibilità trasversale.

Le aree che stanno abbandonando il settore sono sicuramente tra le più economicamente svantaggiate, ma anche quelle che da sempre non hanno considerato il noleggio come uno strumento operativo efficiente per lo sviluppo della propria attività. E qui l’accento cade su tutte quelle aziende che hanno preferito ricorrere all’acquisto dei mezzi strumentali (senza prendere in considerazione il noleggio) per avvantaggiarsi dei finanziamenti e degli incentivi regionali, soprattutto in fase di start up.

Bene, anzi male, perché a queste condizioni il noleggiatore si trova spiazzato e non può operare in un’area dove un mercato del noleggio non esiste per definizione. Allora che fare?

• Nelle aree dove è possibile, accanto ad un’attività di vendita, sarebbe interessante provare a diffondere una cultura del noleggio, iniziando a proporlo sotto forma di “prova prodotto”; nelle regioni in cui questa cultura non trova consensi, però, è bene non investire e, semmai, provare a individuare zone geograficamente strategiche, in vicinanza di poli industriali e di cantieri appena aperti.
• Nelle aree in cui, invece, il noleggio è diffuso bisogna chiedersi qual è il peso aziendale nel settore e quale dovrebbe essere. A rigor di logica, se da un lato un mercato fortemente sviluppato rappresenta un terreno fertile per il noleggiatore, dall’atro bisogna riconoscere che quanto più lo stesso è frammentato, tanto più difficile sarà ritagliarsi uno spazio per essere considerati alla stregua degli altri competitors che operano da più tempo.

Aumentare la propria quota di mercato a svantaggio degli altri operatori, proponendo la stessa offerta a prezzi più bassi, può essere una via percorribile nel breve periodo, nel lungo, invece, è auspicabile estendere la gamma dei servizi offerti (dall’assistenza post vendita alla collaborazione costante cliente-noleggiatore in tutte le fasi della prestazione) e fare della “novità” il fattore distintivo del proprio business.

Un approccio territoriale ad hoc, focalizzandosi sulle zone strategicamente rilevanti e in ambienti che recepiscono positivamente il noleggio quale elemento importante per la produttività, consente di rafforzare la marginalità del noleggiatore, indirizzando le risorse solo in quelle aree economicamente efficienti.

Per monitorare le performance geograficamente dislocate, molte aziende hanno creato al loro interno una nuova figura professionale: il “Market Access”. Si tratta di una sorta di “facilitatore” che coordina le persone che operano nelle filiali, individua le oscillazioni e le richieste del “micromercato”, facilitando la gestione dei processi decisionali correlati ai comportamenti “tipici” dei territori in cui l’azienda opera.

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