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Possiamo dare ormai per consolidato nella cultura manageriale italiana (nel noleggio come in altri settori) il concetto di quota di mercato, ovvero il rapporto tra le vendite dell’azienda ed il valore totale del mercato che essa serve. Nella maggior parte dei casi questo indicatore è calcolato a livello globale per l’intero mercato italiano, e più raramente declinato per macroaree (ad esempio Nord, Centro e Sud).
Le informazioni economiche oggi disponibili permettono di calcolare la quota di mercato, o una sua approssimazione, per aree molto più ristrette, fino ad arrivare al singolo comune, un aggregato di questi, le province e/o le zone di vendita.
Il calcolo della quota di mercato per unità territoriali limitate in tutti i progetti finora realizzati ha evidenziato marcate differenze tra le singole zone analizzate. Per aziende che coprono tutta Italia indicativamente possiamo dire che la quota media realizzata nelle venti province migliori rispetto a quella delle venti peggiori è da tre a cinque volte maggiore.
Se consideriamo il mercato di una provincia come un patrimonio, e la quota come il rendimento ottenuto, si capisce come questi differenziali siano inaccettabili per la direzione commerciale di un’azienda.
Spesso le differenze di performance analizzate non sono riconducibili alle peculiarità delle zone valutate ed è molto frequente trovare province contigue che ottengono risultati completamente diversi. La figura qui riportata riguarda ad esempio un caso reale: essa mostra le vendite pro-addetto (calcolato sul numero di addetti delle imprese potenziali clienti) – misura che in questo caso è assimilabile alla quota di mercato – per le province del Nord Italia. Come si può notare sono presenti numerose anomalie: ad esempio la provincia di Cremona rispetto a quelle di Mantova e Brescia o quella di Pordenone rispetto a tutte le altre che la circondano.
Fonte: elaborazioni TradeLab
Esistono poi casi in cui elevate performance vanno imputate a fattori eccezionali: nel nostro esempio, i risultati delle province di Sondrio e Rimini sono dovute a specifici fenomeni del settore e dell’azienda analizzati. Questo quadro permette alla Direzione Commerciale di un’azienda di noleggio di individuare con precisione le province più deboli, su cui concentrare gli sforzi commerciali per recuperare vendite.
La figura successiva presenta le vendite pro-addetto realizzate in ognuna delle centotre province italiane (recentemente portate a 107): come si può notare esiste un gruppo di sei aree denominate “Champion” in cui si ottengono risultati molto superiori, e che proprio per questo non possono essere prese come riferimento per le altre zone. Rientrano in questa categoria i casi di Sondrio e Rimini sopra menzionati.
Fonte: elaborazioni TradeLab
Rimane comunque molto ampio il divario tra le rimanenti novantasette province, dove si passa da vendite pro-addetto (sempre, cioè, in base al numero di addetti delle imprese potenziali clienti) di circa 150 Euro fino a valori di 10 Euro. Questo quadro non è significativamente diverso da quello emerso nei diversi progetti realizzati da TradeLab, indipendentemente dal settore d’attività della azienda.
Nell’ultima figura sono sintetizzati i valori medi di vendite pro-capite per ognuna delle cinque classi definite nel precedente grafico, e il relativo potenziale di mercato, misurato tramite vari indicatori relativi alla clientela e ad altri parametri dimensionali. Anche senza considerare la classe “Champion”, si nota come il divario di performance tra migliori e peggiori rimanga molto ampio: 121 rispetto 26 Euro per 1.000 addetti. Va inoltre considerato che l’ampiezza della classe Molto Alto, dodici province in cui risiede quasi il 10% del business dell’azienda, ci indica che queste performance positive non possono essere frutto di una semplice casualità o di peculiarità della zona, come nel caso delle zone “Champion”.
Fonte: elaborazioni TradeLab
Dopo aver visto i risultati dell’analisi, questa azienda del Business-To-Business ha deciso di introdurre nel sistema di pianificazione commerciale la dimensione geografica, definendo obiettivi di fatturato e numerosità clienti per ogni singola provincia, ovviamente modulati in base ai risultati delle analisi e concordati con gli agenti. Sono stati inoltre individuati circa ottocento comuni target e per ognuno è stato definito il numero minimo di clienti attivi.
Queste azioni sono, insieme ad altre, alla base degli elevati tassi di crescita realizzati dall’azienda negli ultimi esercizi.
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