Come analizzare i rischi

In questo articolo proseguiamo e concludiamo il nostro discorso sull’analisi dei rischi per le imprese edili e di noleggio.

Un processo di analisi poco complesso, ma comunque efficace, si basa su due fasi: nella prima si stimano i rischi, e nella seconda si decidono e organizzano le risposte a questi ultimi.

Per quanto riguarda la prima fase, bisogna saper rispondere in sostanza a due domande:

• quale è la probabilità che si verifichi un certo evento negativo?
• se questo evento accade, quali sono le conseguenze per la mia azienda? Si tratta cioè di un rischio strategico o di uno operativo?

Rispondendo a queste due domande, è possibile creare una matrice, una sorta di mappa che ci aiuta a capire dove agire. Questa matrice, illustrata nella figura, si basa su due assi: in quello orizzontale è riportata la probabilità che l’evento rischioso possa verificarsi. In quello verticale riportiamo il suo impatto, ossia se il rischio è strategico o operativo. Possiamo quindi assegnare ciascun rischio a uno dei quattro casi possibili.

Fonte: elaborazioni TradeLab

1. Eventi con impatto strategico molto probabili. Qui siamo ovviamente in una situazione di “allarme rosso“, che si spera si verifichi solo in casi eccezionali, oppure in momenti particolari, come i primissimi anni di vita aziendale.
2. Eventi con impatto strategico poco probabili: questi sono veri e propri “drammi“, che si spera non accadano mai. Ma sperare nella buona sorte non basta: è da qui che bisogna iniziare a prendere le opportune contromisure.
3. Eventi con impatto operativo, molto probabili: questi dipendono in genere da una gestione operativa non perfetta; se infatti sono molto probabili, è in genere perché c’è qualcosa da migliorare dal punto di vista dei processi.
4. Eventi con impatto operativo, poco probabili: questi, se abbiamo condotto bene la nostra analisi, sono trascurabili.

Come decidere quali rischi affrontare per primi?

Nella nostra matrice appena illustrata, occorre concentrarsi sugli eventi presenti nei quadranti 2 e 3. Diamo infatti per scontato che il quadrante 1, salvo casi eccezionali, sia vuoto, mentre il 4 è poco rilevante.

I primi eventi da valutare e da cui proteggersi sono quelli a rischio strategico, anche se poco probabili. Questi possono infatti mettere in ginocchio l’azienda. Solo dopo averli affrontati ci si potrà dedicare a quelli operativi, sicuramente rilevanti, ma meno gravi dei precedenti.

In questa fase si devono fare delle ipotesi sulla probabilità che gli eventi si verifichino e sulle loro conseguenze (economiche e non solo): in alcuni casi troveremo statistiche su cui basare le nostre stime (ad esempio, le previsioni sul trend del mercato delle costruzioni, le statistiche sugli incidenti mortali nei cantieri, l’andamento dei tassi di riferimento per il calcolo degli interessi bancari); in altri sarà sufficiente il nostro intuito, o le esperienze passate (tempi e costi di riparazione dell’ultima macchina guasta); in altri, infine, potremo rivolgerci a esperti sul tema (probabilità, costi e tempi di recupero dei dati in caso di guasto ai PC dell’Amministrazione).

Una volta analizzati i rischi, si può decidere come proteggersi.

La prima e più naturale risposta a un rischio negativo è dotarsi di un’assicurazione: in realtà questa potrebbe non essere disponibile sul mercato a un costo accettabile, ma anche non essere necessaria. Soprattutto nel caso dei rischi “di processo”, potrebbe bastare un intervento sulle modalità operative: è il caso dei guasti ai macchinari, spesso evitabili con una buona manutenzione programmata.

Se i rischi strategici hanno natura finanziaria, occorre allocare una maggiore quantità di capitale proprio per migliorare la solidità aziendale. Il modo migliore per evitare problemi con le banche, ad esempio, è essere adeguatamente capitalizzati, e avere con queste ultime un rapporto trasparente.

Non è escluso, inoltre, che la risposta a due rischi differenti, ma tra loro collegati, sia la medesima: la revisione completa delle procedure di sicurezza e l’investimento in questo senso, ad esempio, riduce non solo il rischio di incidenti, ma anche la probabilità di essere multati in caso di controlli e che l’immagine aziendale sia rovinata da cause o indagini (anche in assenza di eventi tragici).

Tra l’altro, è utile ricordare che la nostra analisi di risk management potrebbe farci scoprire che ci sono rischi per i quali siamo già troppo coperti, e in cui quindi è possibile liberare capitale da destinare ad altre coperture, o ad altre attività in cui farlo fruttare di più.

In definitiva, il risk management richiede alcuni investimenti, soprattutto di attenzione e tempo dell’imprenditore: i sistemi tuttavia possono essere adattati alle proprie necessità, e investire nella conoscenza della propria azienda è un’opportunità per migliorare i processi e allocare meglio il capitale. Questi vantaggi, già da soli, ripagano ampiamente dei costi sostenuti per attrezzarsi in tal senso.

Anche le imprese di noleggio, infine, devono condurre periodiche analisi sui propri livelli di rischio strategico e operativo.

Alcuni rischi ricadono in quelli generalmente applicabili a tutte le imprese, come ad esempio quello di non riuscire a reperire clienti; altri, specifici dell’attività di noleggio, riguardano in primo luogo le macchine noleggiate: chi noleggia sostiene infatti dei rischi al momento dell’acquisto delle macchine (oscillazioni dei prezzi praticati dai produttori), durante la loro vita utile (guasti, danneggiamenti e soprattutto appropriazione indebita o furto), e al momento della loro vendita come usato (rischio di svalutazione). A questi si aggiungono quelli finanziari (avere flussi di cassa stabili nel tempo per ripagare l’investimento nelle macchine e gli altri costi operativi) e soprattutto quelli sulla sicurezza delle persone: non solo dei propri dipendenti, ma soprattutto degli utilizzatori delle macchine, e in particolare di alcune tipologie (ad esempio, le piattaforme aeree).

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