Le guerre sul prezzo non sono tutte uguali

Nel noleggio, poche conversazioni sono più comuni di quella sul prezzo. E poche rischiano di essere altrettanto sterili, almeno nel modo in cui vengono condotte di solito.

Da un lato c’è chi sostiene che bisogna smettere di competere sul prezzo, come se fosse (solo) una questione di volontà o di dignità professionale. Dall’altro c’è chi lo abbassa sistematicamente senza chiedersi perché, convinto che non ci siano alternative.

Nel mezzo, la realtà operativa di migliaia di trattative ogni anno, ciascuna con le proprie variabili, i propri clienti, i propri margini da difendere o da sacrificare.

Poi certo, che competere unicamente sul prezzo, senza alcun ragionamento sulla qualità e sul valore del servizio, sia deleterio per il mercato lo abbiamo detto e ridetto.

Ma il punto qui non è se competere sul prezzo sia giusto o sbagliato. Il punto è capire quando si sta facendo una scelta consapevole e potenzialmente efficace e quando invece si sta semplicemente cedendo alla via di minore resistenza.

Noleggio, quando il prezzo è davvero l’unica variabile che conta

Ad esempio, esistono segmenti di mercato in cui la competizione al ribasso è una caratteristica strutturale del contesto. Attrezzature standard, noleggi di breve durata, clienti occasionali senza storia con il fornitore: in questo tipo di transazione, le variabili che potrebbero giustificare un prezzo più alto semplicemente non hanno il tempo di manifestarsi.

Il cliente non sa chi sei, non ha motivo di fidarsi più di te che di un concorrente, e l’unico elemento su cui può basare la propria scelta è la cifra sul preventivo.

Naturalmente, esistono fattori che in teoria potrebbero giustificare un prezzo più alto anche in questo contesto: lo stato del mezzo, la copertura assicurativa, la qualità dell’assistenza. Ma perché queste variabili pesino nella decisione, il cliente deve avere gli strumenti per riconoscerle e la motivazione per farlo. In una transazione breve e occasionale, raramente ha entrambe le cose.

In questi contesti, la pressione al ribasso non dipende dalla maturità del mercato né dalla scarsa qualità dell’offerta. Dipende dalla natura della transazione. E negarlo non aiuta nessuno.

Riconoscere onestamente quale parte del proprio portafoglio clienti appartiene a questa categoria è il primo passo per smettere di lamentarsi della guerra al ribasso e cominciare a ragionarci sopra in modo produttivo. Alcune di quelle relazioni commerciali non diventeranno mai qualcosa di più. Altre, invece, potrebbero evolvere, ma solo se qualcuno decide di investirci nel modo giusto.

Quando il prezzo è un segnale di qualcos’altro

C’è poi una categoria di clienti che chiede lo sconto non perché abbia davvero bisogno di spendere meno, ma perché non ha gli strumenti per valutare la differenza tra un’offerta e un’altra. In assenza di criteri di giudizio, il prezzo diventa l’unica metrica disponibile: è misurabile, è confrontabile, è difficile da contestare. È, in sostanza, un proxy di fiducia per chi non sa come costruirsene uno migliore.

Questo tipo di cliente e quello che vuole davvero solo il prezzo più basso si presentano in modo quasi identico durante la trattativa. Fanno le stesse domande, usano le stesse leve, producono le stesse pressioni. La differenza emerge solo nel tempo, quando una relazione commerciale costruita su basi diverse comincia a dare risultati diversi.

Distinguere i due profili è difficile, ma non impossibile. Un cliente che accetta di parlare di come lavora, di quali problemi incontra sul cantiere, di cosa gli è costato in passato un fermo macchina inaspettato, è quasi sempre un cliente che può essere spostato su un terreno diverso dal prezzo. Uno che taglia corto su tutto e vuole solo il numero, probabilmente no. Il tempo speso a capire con chi si ha a che fare prima di aprire la trattativa sul prezzo è raramente tempo sprecato.

Quando la trattativa finisce sul prezzo per colpa di chi vende

Questa è la parte che nessuno ama sentirsi dire, ma vale la pena dirla chiaramente: una quota significativa delle trattative che si chiudono sul prezzo non finisce lì necessariamente perché il cliente lo voleva. Finisce lì perché chi vendeva non ha offerto nessun altro terreno su cui muoversi.

Presentare un’offerta senza contestualizzarla, elencare caratteristiche tecniche senza collegarle a un problema reale del cliente, arrivare al prezzo prima di aver capito cosa conta davvero per l’interlocutore: sono dinamiche che spostano automaticamente il confronto sull’unica variabile rimasta sul tavolo.

La differenza tra un commerciale che perde sistematicamente sul prezzo e uno che riesce a difendere i propri margini non sta quasi mai nella tecnica di vendita. Sta nella capacità di condurre una conversazione in cui il cliente sia portato a ragionare su cosa gli costerebbe scegliere male, non solo su quanto può risparmiare scegliendo il più economico.

Sono due conversazioni completamente diverse, e la seconda richiede preparazione e ascolto, oltre a una conoscenza del cliente che, purtroppo, non si può improvvisare già dalla prima chiamata.

Quando stare bassi è una scelta (e non un problema)

C’è un’ultima categoria che merita attenzione e che viene quasi sempre ignorata nel dibattito sul prezzo: quella delle aziende che possono permettersi di stare basse perché sanno esattamente dove stanno i propri costi e come possono assorbirli.

Un noleggiatore che conosce il break-even reale di ogni unità presente in flotta, che ha sotto controllo i costi di manutenzione, che ottimizza il tasso di utilizzo della flotta e riduce i tempi di fermo, ha un vantaggio strutturale che i concorrenti meno organizzati non possono replicare semplicemente abbassando il listino. Può praticare prezzi più competitivi su determinati segmenti e guadagnare comunque; non perdendo in efficienza operativa, ma proprio grazie a essa.

Il paradosso è che questo tipo di azienda viene spesso accusata dai concorrenti di stracciare i prezzi per aggiudicarsi i clienti a tutti i costi. È una lettura comprensibile da fuori, ma che può anche rivelarsi sbagliata. Chi accusa non vede (e spesso non può vedere) la struttura di costi che sta dietro a quel preventivo: il tasso di utilizzo ottimizzato, i fermi macchina ridotti, la manutenzione che costa meno perché è programmata e non emergenziale, il valore residuo massimizzato in fase di rivendita sull’usato.

Un prezzo basso non è necessariamente il segnale di un’azienda che si sta svendendo. Può anche essere il risultato di un’organizzazione che ha semplicemente imparato a fare le stesse cose spendendo meno, e che sa gestire il conto economico dei propri asset in modo più efficiente e competitivo rispetto ai propri competitor.

È vero che anche questo tipo di aziende, di fatto, competono sul prezzo. Ma lo fanno con una differenza fondamentale: sapendo perché possono farlo e fino a dove possono spingersi. È una questione di consapevolezza. E la consapevolezza, in questo caso, si chiama controllo di gestione.

Insomma, la guerra al ribasso nel noleggio è reale. Ma è anche, in parte, una narrazione comoda: permette di attribuire all’esterno, al mercato, ai clienti, ai concorrenti sleali (o presunti tali), una responsabilità che spesso è almeno in parte nostra. Non sempre si può evitare di competere sul prezzo. Ma quasi sempre si può scegliere con più lucidità quando farlo, come farlo e, soprattutto, quando smettere di farlo.