Cosa insegna al noleggio il pasticcio della Nazionale

La grottesca vicenda della scelta del nuovo commissario tecnico della Nazionale italiana di calcio ha riportato sulle prime pagine quel meccanismo che, nel nostro paese, si ripete ogni volta che un sistema deve scegliere chi guiderà la propria transizione. Se avete in mente “Il Gattopardo”, sapete cosa intendo.  

Prima l’annuncio in pompa magna della (necessaria) rivoluzione, affidata alla figura che meglio si muove tra le stanze del potere. Poi la nomina di uno staff impreparato che, di fronte all’impossibilità di ingaggiare l’allenatore tecnicamente più avanzato sulla piazza, ha indicato un profilo più basso, familiare e rassicurante, con la presunzione di generare un consenso immediato.

Consenso che non c’è stato, anzi, il nome del prescelto si è rivelato inadeguato su tutti i fronti, mostrando il vero volto di questo “cambiamento”, cioè il nulla.  

Come un castello di carta, caduto l’impresentabile candidato, si è defilato pure lo staff pasticcione, in un festival da avanspettacolo dilettantistico che qualcuno ha argutamente definito “una figura da Pirlo”.

Cambiare tutto per non cambiare nulla

L’operazione “simpatia” che avrebbe dovuto rifondare il nostro calcio per riportarlo nei piani alti si è infine conclusa col ritorno sulla panchina dell’allenatore “amichetto” del presidente, colui che solo tre anni fa aveva lasciato nottetempo la squadra in difficoltà preferendo i soldi degli arabi. Avanti così.     

I buoni propositi di rinnovamento sono naufragati in un plateale e sconcertante autolesionismo, ma nessuno si è ritenuto in dovere di spiegare nulla, nemmeno l’inserimento nello staff di uno che all’eventuale prossimo mondiale avrà circa ottant’anni.  

Tra retroscena, ripicche, veti incrociati, sommosse popolari, ingerenze politiche e controlli di potere abbiamo rivisto all’opera il famoso adagio di Tancredi Falconeri, prototipo dell’opportunista italico: “Se vogliamo che tutto rimanga com’è, bisogna che tutto cambi”.

Alain Delon nel ruolo di Tancredi Falconeri nell’adattamento cinematografico del 1963 de “Il Gattopardo”

Aggiungendo un pizzico di cinismo, potremmo sottolineare anche che il presidente federale chiamato a guidare il nostro calcio verso un glorioso futuro di successi, porta un cognome già declinato al passato remoto.  

Al di là di come è finita la questione CT, la dinamica che abbiamo visto è ricorrente a fari spenti in molti settori economici e della vita pubblica, quando si annuncia un “rinnovamento” improbabile, e descrive una postura che si intravede anche nella governance del nostro settore. 

Il costo apparentemente basso della memoria storica 

Quando un’azienda o un’istituzione annuncia un cambiamento che in fondo non può permettersi (o che non vuole realmente affrontare), che sia un investimento strutturale, un nuovo sistema gestionale, la riorganizzazione della rete commerciale, un percorso serio di digitalizzazione della flotta, una nuova leadership, tende a scegliere la soluzione che “costa meno” in termini di attrito organizzativo o di consenso: il nome noto, il fornitore storico, il manager che conosce già i meccanismi e che si limiterà a gestire le cose senza strappi.   

È una scelta comprensibile, facile, non richiede autorizzazioni, non genera resistenze immediate, produce un consenso interno nel breve periodo e spesso passa pure inosservata. Ma non rinnova niente, non forma nuovi tecnici, non ridisegna i processi, non pensa al futuro. Risolve un problema di rappresentanza senza affrontare nessuna questione strutturale. 

Il punto è che le scelte “di continuità”, non necessariamente sbagliate di per sé, vengono sistematicamente spacciate per riforme, quando sono al massimo dei tamponi che protraggono l’effetto dell’immobilismo per un tempo indefinito. 

La trappola della responsabilità individuale 

C’è anche un meccanismo ancora più insidioso, cioè caricare una singola figura (un nuovo direttore commerciale, un nuovo software, un nuovo modello di pricing) del compito di risolvere da sola un problema che invece è sistemico.  

Se le cose vanno bene, la scelta verrà raccontata come la svolta che ha salvato l’azienda o il sistema. Se le cose vanno male, diventerà la prova che la decisione forse era sbagliata fin dall’inizio, ma era comunque inevitabile.

In entrambi i casi, chi governa l’organizzazione avrà evitato di rispondere alla domanda che conta davvero: cosa è stato fatto, a monte, per rendere migliore il materiale organizzativo, tecnologico, commerciale che è stato affidato a quella persona o a quello strumento? 

Nel nostro settore, ancora privo di una reale scalabilità, si traduce così: si cambia il responsabile vendite sperando che risolva da solo un problema di posizionamento che dipende dal listino, dalla struttura dei contratti, dalla proposta di valore. Si introduce un nuovo CRM sperando che compensi l’assenza di una strategia di pricing. Si delega a un consulente esterno la riprogettazione di un modello che nessuno, internamente, ha davvero messo in discussione. Si sceglie come rappresentante istituzionale qualcuno che non sarà troppo d’intralcio.   

Il ciclo positivo che chiude il dibattito invece di aprirlo 

Il meccanismo più pericoloso, tuttavia, è quello che scambia un trend di numeri buoni (utilizzo flotta alto, fatturato in crescita, mercato favorevole) per un certificato di buona salute, anziché come occasione per accelerare le riforme che si stavano rimandando. Succederà anche alla Nazionale dopo la prima vittoria.  

Sottolineare con enfasi un risultato eccezionale o anche solo superiore alle aspettative, non apre un ciclo di miglioramento strutturale: piuttosto, chiude una discussione. Le criticità organizzative, i limiti del modello commerciale, le fragilità nella gestione del rischio contrattuale restano lì, semplicemente saranno meno visibili, ma pronte a riemergere al primo rallentamento del ciclo. 

È una forma efficiente di irresponsabilità collettiva: quando si vince il merito è del mercato, del momento favorevole, del sistema nel suo complesso. Quando si perde, la colpa è di chi ha provato qualche azzardo per andare un po’ fuori dal coro.

Uno schema che permette a tutti di intestarsi i risultati positivi e a nessuno di ereditare le conseguenze negative di lungo periodo.

Come si dovrebbe fare 

Progettare il futuro di un’azienda o dell’intero comparto del noleggio, richiede l’esatto contrario: 

• distinguere gli investimenti strutturali dalle scelte di rappresentanza, e avere il coraggio di dire quando si sta scegliendo la seconda strada per evitare la prima; 

• valutare le persone e gli strumenti per quello che possono effettivamente controllare, non caricarli della responsabilità di problemi che dipendono da decisioni prese altrove, a monte (ma nemmeno fornire loro gli alibi per non aver potuto fare le riforme che non sapevano fare); 

• trattare i cicli favorevoli come finestre di investimento, non come verdetti, usando i margini generati in un anno buono per finanziare le riforme che un anno difficile renderebbe impossibili. 

Non è un caso che le aziende di noleggio più solide che osserviamo sul mercato italiano ed europeo sono quelle che hanno investito con costanza nei momenti di maggiore serenità finanziaria. Chi rimanda la riforma organizzativa al momento in cui si avverte il primo segnale di crisi, l’ha già persa. 

A differenza della FIGC, nel nostro settore un’azienda o un sistema aggregato non devono rispondere all’opinione pubblica ogni quattro anni. Hanno però lo stesso identico problema, la tentazione di scegliere ciò che rassicura oggi invece di ciò che crea una struttura solida domani.

La differenza, nel noleggio, è che nessuno scriverà un editoriale da prima pagina il giorno dopo per spiegarci dove si è sbagliato. Lo fa il mercato, che regalerà al settore un bel po’ di margine in meno, tenendolo sempre fuori dai giochi che contano. 

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