Noleggio e cantiere, quale futuro?

Riprendiamo la nostra riflessione: dopo aver visto cosa ha caratterizzato il rapporto fra noleggio e cantiere negli anni d’oro, ci addentriamo nell’analisi di alcune dinamiche che si sono consolidate in seguito, partendo dai diversi lavori di ricerca centrati sul modello di organizzazione dell’impresa edile europea realizzati in ambito OCSE (Organizzazione per la Cooperazione e lo Sviluppo Economico) nel corso degli anni ’90.

Tutto nasce dall’avvento – sin dai primi anni ‘80 – di una situazione strutturale di crisi nel settore delle costruzioni a livello europeo. Il progressivo contenimento della domanda solvibile di alloggi, il deciso calo della dimensione media dei cantieri e l’aumento della domanda di qualità e diversificazione che riguarda anche il maggior contenuto tecnico-prestazionale richiesto dai prodotti edilizi: tutti questi fattori hanno incentivato le imprese edili a mettere a punto nuove strategie di sviluppo. Queste strategie hanno avuto in comune un dato fondamentale: la flessibilità, intesa come modalità e capacità dell’impresa ad adattarsi all’incremento dei fattori di variabilità del mercato. Nell’analisi di questo fenomeno, strettamente collegato al parallelo sviluppo del noleggio in campo edilizio, si sostanzia il lavoro di ricerca «Coherence organisationelle des entreprises et flexibilité – Evolution del modèles dans trois pays européens: Allemagne, France, Italie» messo a punto da studiosi delle università di Brema, Milano, Roma, Parigi. L’esame comparativo con altre realtà di mercato è indubbiamente interessante, anche perché si parte dal presupposto comune che fra i differenti operatori coinvolti nel settore della produzione edilizia – committente, progettista, costruttore e così via fino ai subappaltatori – l’impresa edile svolge un ruolo cruciale: è il referente centrale e prioritario della flessibilità, rappresenta il crocevia dal quale transitano tutti i principali rapporti del processo di produzione edilizia. Dall’impresa edile, in sostanza, dipende in buona parte il livello di efficienza e di economicità dell’intero processo. Adattabilità al mercato, flessibilità, capacità di innovare processo e prodotto: con questi requisiti l’impresa edile, affidandosi in modo sempre più massiccio al settore del noleggio e ridimensionando proporzionalmente le proprie dimensioni strutturali, avrebbe dovuto affrontare la sfida dell’evoluzione della domanda del mercato. Ne conseguono fenomeni rilevanti, sotto il profilo economico e sociale. Per esempio la crescente mobilità delle risorse umane in campo edilizio ha condotto agli attuali caratteri di variabilità e de-standardizzazione, dai quali emerge il ruolo chiave dell’operaio qualificato come figura sempre più rara (e ricercata) fra le imprese del settore.

Ma l’aspetto che maggiormente ci interessa, in questo genere di ricerche, è l’emergere di alcuni caratteri peculiari dell’impresa edile italiana che «apre» al settore del noleggio, esternalizzando una quota crescente di funzioni produttive in precedenza esercitate direttamente (noleggio, subappalto). Rispetto ad altre realtà europee, la produzione edilizia in Italia vede operare sul mercato un numero ristretto di imprese di dimensioni medio-grandi alle quali si contrappone, infatti, una gran massa di imprese edili con dimensioni piccole e piccolissime. Ed è interessante notare come questo processo segua l’andamento del mercato edilizio in ambito urbano: finita l’attività della crescita espansiva della metropoli e avviata la fase di «ri-costruzione» dall’interno della città, l’attività edilizia viene polverizzata sul territorio urbano (non più interi quartiere da ricostruire, ma porzioni di città da ripensare e rifare) e l’impresa edile si adatta a ciò, «polverizzandosi» per reggere la competizione sul mercato. È l’impresa edile «leggera», sollevata da tutto quanto non produce direttamente utile economico, alleggerita cioè di spazi, materiali e strutture che all’occorrenza è più conveniente reperire sul mercato del noleggio.

Ma «leggera» non significa secondaria, anzi: l’evoluzione del mercato in Italia in quegli anni mostra che è ormai consolidata una duplice struttura. Per i grandi lavori (le grandi opere pubbliche di raffinato livello), economicamente rilevanti ma numericamente ridotti, si realizzano consorzi e cooperazioni fra grandi imprese, creando una rete di imprese sul modello dei distretti industriali; mentre invece nella parte rimanente del mercato (maggioritaria) prevale il modello di un ristretto numero di «imprese di regia» di medio grandi-dimensioni che affidano la realizzazione dell’opera alle aziende di piccola o piccolissima dimensione. E proprio qui, in questa fascia prevalente che caratterizza il settore, nasce e si sviluppa il ricorso al mercato del noleggio, dato che tali imprese – pur confinate come subcontractors a espletare funzioni delegate da altre imprese più grandi – mantengono ed esercitano una propria completa e oggettiva autonomia circa le modalità esecutive dell’opera. Ed è anche qui, aggiungiamo, che si evidenziano i fallimenti di una gestione polverizzata, in cui a rimetterci sono stati spesso proprio i noleggiatori, ultimo anello di una catena finanziaria interrotta a monte da insolvenze e corruttele.

Il dinamismo di tali imprese che operano in stretta sinergia con il mercato del noleggio dedicato all’edilizia – sicuramente agevolato dalla legge Merloni, che ha privilegiato il criterio di efficiente uso delle risorse a dispetto dell’arcaico principio di «proprietà» dei mezzi operativi – ha rappresentato la forza e nel contempo anche il limite del settore edilizio in Italia: nel senso che la crescente competizione a livello continentale, lo sviluppo del mercato unico europeo e la necessità di fronteggiare la concorrenza con imprese inglesi, francesi o tedesche (dove l’80% dell’attività edilizia è svolta da società operanti nel settore del noleggio, che godono di risorse finanziarie provenienti anche dai fondi sociali di investimenti) ha messo in luce che la flessibilità e la versatilità sono componenti essenziali ma non esclusive per garantire successo sul mercato concorrenziale. Ci si rende improvvisamente conto che occorre competenza manageriale, capacità organizzativa e visione strategica in grado di anticipare in qualche modo la domanda di mercato (o, meglio, di trasformare una domanda potenziale o un semplice bisogno inespresso in una domanda solvibile attraverso una concreta proposta operativa).

Certo, da questo punto di vista è decisiva la capacità di pianificazione e programmazione mostrata dalla generalità delle amministrazioni pubbliche europee nel settore dello sviluppo urbano, mentre in Italia, forse per una sorta di riflesso provinciale dovuto alla frettolosa lettura di alcune recensioni su Milton Friedman e i seguaci della scuola di Chicago, sembra si sia confusa la pianificazione con il dirigismo. Altro che grandi opere: basti pensare quali positive implicazioni avrebbe potuto avere un progetto – modello «contratti di quartiere» – per il recupero e la riqualificazione edilizia degli enormi agglomerati periferici senz’anima, realizzati nelle aree metropolitane a cavallo fra gli anni Sessanta e Settanta… Lavori per ricostruire le città e le aree metropolitane al loro interno, con nuova qualità degli spazi pubblici e abitativi.

È su questo scenario che, prima dell’avvento dell’ultima grande bolla finanziaria con il conseguente ridimensionamento traumatico dell’intero settore (edilizia e costruzioni) e del suo indotto (in cui includiamo il noleggio), si doveva giocare non solo il rilancio del settore edile nazionale nel suo complesso, ma una partita più grande e importante: l’opportunità di «svecchiare» l’impresa edile e di raffinarne capacità di intervento, strumenti e campo d’azione (il che vale ovviamente anche per il correlato mercato del noleggio) per meglio rispondere alla «domanda di qualità» che, almeno a livello europeo, rappresenta ancora un fattore determinante per il futuro di un’azienda.

Nel resto dell’Europa, complici regole di sistema più chiare e condivise e maggiore trasparenza nelle prassi di appalto, il rapporto fra noleggio e cantiere è proseguito su basi solide anche dopo la crisi, generando un sistema di relazioni consolidate ad alto livello con un approccio di identità internazionale. In Italia si sono evidenziate invece molte anomalie, tra cui la più evidente e peculiare è la pressoché totale assenza dei grandi operatori stranieri del noleggio. Mancanza di regole del gioco trasparenti e rispettate? Scarsa cultura d’impresa? Eccesso di protezionismo? Oppure solamente il fallimento di un cambio di passo strutturale che sembrava possibile. Sta di fatto che gli operatori del noleggio sono sempre gli stessi, lo stile è lo stesso e le dimensioni non sono cambiate (fatto salvo per quei settori in cui sembra quasi sparita la consuetudine a noleggiare in modo professionale). I grandi operatori che si sono avvicinati, e non sono mancati, hanno ritirato il proprio interesse dopo aver guardato con competenza fra i numeri di bilancio dei partner nel mirino, o dopo una seria analisi delle dinamiche di settore.

Posto questo scenario, quale potrà essere e come, quindi, quel futuro in cui l’impresa tradizionale di noleggio si troverà a competere con l’inevitabile impatto prodotto dai cambiamenti, sul piano sociologico, tecnologico ed economico, portati dalla sharing economy?