Il responsabile del noleggio, identikit del ruolo

Qualche mese fa, mentre ero alla ricerca di spunti nella sezione “Business e Management” di una grande libreria nel centro di Milano, sono rimasto colpito dal titolo intrigante di un agile volumetto, che inevitabilmente è finito tra i miei acquisti: “E’ inutile andare al massimo se si va nella direzione sbagliata”.

Forse era semplicemente arrivato il momento perché qualcuno mi mettesse nuovamente sotto il naso il fatto che la cosa più importante di tutte è aver chiaro dove si vuole andare. Questa imprescindibile esigenza pone immediatamente la questione degli obiettivi che si vogliono raggiungere, delle mete che si desiderano avvicinare, dei risultati che ci si è prefissato di raggiungere, considerando possibilmente anche un limite di tempo plausibile. 

Sulla capacità di individuare bene gli obiettivi, di esplicitarli, di riconoscerli come elementi organici alla vision e alla mission di un’azienda di noleggio, si sono concentrati molti degli scambi che ho avuto coi partecipanti delle giornate del recente Master in noleggio di Rental Academy, soprattutto durante le pause caffè. Spulciando il mio Moleskine, in questi giorni è saltata fuori una frase che mi ero appuntato in una di quelle occasioni: “Un obiettivo deve poter essere motivante, quindi non generico o scontato; coinvolgente, cioè deve orientare l’attenzione e l’azione. Deve apportare un valore aggiunto tangibile, essere percepito come possibile e dettagliato nella descrizione delle sue varie fasi”. Su questo incipit ho cercato poi di dipanare una riflessione più generale, con l’intento di verificare quali potessero essere gli ulteriori punti cardine per tracciare un ritratto ideale della figura del responsabile di un’attività di noleggio, sia centrale che periferica.

Sono venute fuori queste altre skill.  

La capacità di leggere il mercato di riferimento

Il passo successivo agli obiettivi è la fondamentale dote di imparare a conoscere il mercato di riferimento, soprattutto i reali e i potenziali concorrenti e clienti in relazione all’espressione di valore che lo stesso mercato (segmento o area) può esprimere in termini di volumi assorbibili di domanda. E’ una macro competenza in realtà, che si innesta su molte delle scelte che la struttura andrà a operare, in primis quelle relative alla perfetta composizione del parco macchine. Spesso capita che, innamorati della propria idea, non si veda o si sottovaluti il contesto in cui si andrà ad agire. Quanti sono i manager capaci di analizzare chi sono veramente coloro che stanno erogando lo stesso servizio, oppure un servizio che può facilmente sostituire il nostro? Quali bisogni, caratteristiche, processi di acquisto stanno nella testa dei potenziali clienti a cui mi devo rivolgere (e con che strumenti e contenuti)?  

Il mercato di riferimento detta le “regole del gioco”: conoscerle e farle proprie è un vantaggio concreto nei confronti della concorrenza. Una giusta ricerca di mercato, un’approfondita analisi degli attori che agiscono all’interno di esso, offrono molte informazioni che permettono di non sbagliare le successive mosse: quali prezzi applicare, quali politiche promozionali e distributive possono rendere la mia idea vincente nell’arena in cui vado a competere.

Le tappe per capire il contesto, le sue regole di funzionamento e come inserirsi con il servizio che si desidera offrire (o anche con una nuova macchina e le caratteristiche che conferiscono vantaggio ai miei clienti) possono essere sintetizzate nell’analisi settoriale e del mercato di riferimento, nelle decisioni strategiche, nel piano di marketing e nell’analisi dell’utilità del proprio servizio, per chi lo utilizzerà e lo apprezzerà con la fidelizzazione. 

La capacità di leggere le potenzialità aziendali

Dopo aver considerato ciò che è esterno all’azienda o al centro di noleggio di cui si è responsabili, si pone il problema di valutare ciò che è interno: le risorse (umane, materiali, economiche) che sono presenti e quelle da implementare, arrivando a determinare quelli che possono essere definiti punti di forza e di debolezza dell’organizzazione. Alcune risorse esterne possono essere considerate come interne in questa fase (consulenti, produttori, partner chiave…) purché siano sotto il pieno controllo operativo e strategico, in funzione degli obiettivi da conseguire. 

La capacità di “vendere” il progetto

Come aggregare queste risorse intorno al progetto o all’idea? Come ottenere la maggiore disponibilità aziendale possibile e la maggior condivisione degli obiettivi che ci si è prefissati? Sicuramente anche per il responsabile del noleggio sarà necessario affrontare e superare resistenze e ostacoli, passaggio nel quale deve dimostrare di saper usare tutta la creatività e la capacità di presentare anche i rischi specifici del progetto come opportunità di business. E’ un tema già sviscerato durante la sessione del Master in noleggio dedicata ai nuovi contenuti della vendita di valore, con l’inserimento di elementi quali ad esempio il TCO (sia per il cliente, sia per l’organizzazione della quale si è responsabili).

La capacità di reperire le risorse idonee

Quanto predisposto nei punti fin qui evidenziati può essere definito come la fase di preparazione: la naturale conseguenza sarà la fase di pianificazione, quando cioè si stende concretamente “nero su bianco” il piano articolato per raggiungere l’obiettivo previsto. Se la fase di analisi fotografa ciò che si desidera e ciò che costituisce il dato di fatto, la fase di pianificazione cerca di rispondere alle questioni inerenti i bisogni applicati sul campo.

Sommariamente, si tratta di definire di chi si ha bisogno per portare a termine il progetto e quali caratteristiche dovrebbe avere (risorse umane); quali strumenti sono necessari affinché ciò che è nelle intenzioni si possa realizzare (risorse materiali) e quali investimenti, in termini economici, sono indispensabili per supportare l’opera (risorse finanziarie). Individuare ciò di cui si ha bisogno non è però sufficiente: è necessario lo sforzo di reperire, cioè cercare e trovare, le risorse utili allo scopo. E’ in questo particolare aspetto che si nota il cambiamento di approccio delle strutture finanziarie nei confronti dei noleggiatori. Dopo anni in cui il settore è stato visto come “difficile da sostenere”, dopo il periodo dei rifinanziamenti (allungamento delle scadenze), la liquidità e la redditività espressa dal settore in questi ultimi anni seguiti alla crisi, è tornata appetibile per i finanziatori, ribaltando di fatto il rapporto di forza.

Sono le banche e le finanziarie che oggi cercano i migliori noleggiatori e li spingono a investire, per entrare nel meccanismo di un cash flow redditizio che non ha paragoni, al momento, in altri settori industriali. L’ingresso di fondi comuni di investimento nei capitali dei grossi noleggiatori europei e lo shopping di questi anche nel mercato italiano ne sono la più concreta testimonianza. Le banche hanno riaperto i rubinetti: penso che un manager del noleggio abbia il dovere di approfittare del momento privilegiato per convincere gli investitori a finanziare progetti anche ambiziosi (rinnovo del parco, della tecnologia, del marketing, eccetera).

La capacità di comunicare la mission e di mobilitare il team

Se in fase iniziale ci si è dovuti confrontare con la capacità di comunicare ai “vertici” la bontà del progetto (ma è un compito che segue lo sviluppo del progetto stesso e si estende oltre la sua conclusione), in questa fase ci si concentra su quello che può essere definito lo “spirito di squadra”. Tutti coloro che sono coinvolti nel progetto, a ogni ordine e grado, devono condividere la tensione al perseguimento dell’obiettivo, devono “sentire” l’appartenenza a un gruppo e a un compito, devono essere continuamente motivati a dedicare le migliori energie affinché la meta sia raggiunta. E’ su questo aspetto che, in genere, i manager del noleggio più svegli concentrano gli sforzi nella formazione. 

La capacità di pianificare l’azione 

Dopo aver definito gli obiettivi e le risorse necessarie al loro raggiungimento diventa essenziale poter sviluppare il lavoro in un planning che tenga conto delle diverse attività da implementare e dei tempi necessari a che ciò avvenga, all’interno di un ordine temporale che definisca quello che deve essere fatto prima o che può essere fatto dopo. Il planning generale si accompagna al cosiddetto “action plan” che descrive, in sintesi, chi fa cosa, con quali mezzi e quali tempistiche. Il planning è continuamente monitorato per tenere sotto controllo lo sviluppo delle attività e per evidenziare immediatamente eventuali discrasie, pronti a rielaborare il piano e a riprogettare gli interventi. Oggi questa fase delicatissima ha bisogno di essere gestita con adeguati supporti informatici, che peraltro esistono e hanno già dimostrato la loro piena specificità ed efficienza.

La capacità di lavorare in team e guidare il team

Una squadra che gira, un gruppo che lavora bene e va nella stessa direzione, fa la differenza. Ovvio, una tale forza non nasce casualmente. Innanzitutto il team è da costruire e mantenere: si deve passare da un insieme di individui a un gruppo di lavoro, tenendo uniti i desideri delle persone e le richieste dell’azienda. E’ in questa fase che, in modo specifico, il manager del noleggio esprime le capacità di leadership, quelle cioè che lo rendono abile a saper guidare, condurre, dirigere. Leader è colui che sa guidare un gruppo di persone, che conduce la squadra al raggiungimento degli obiettivi, che non ha dubbi sulle priorità e lavora con gli altri per perseguirle. Azioni quali  coinvolgere il team nel processo decisionale, negoziare con le altre parti, formare a nuovi stili e nuove competenze, supportare le persone affinché si raggiunga l’obiettivo finale, modificando magari le attività in corsa se necessario, stanno saldamente nel bagaglio del leader. Che sa anche riconoscere pubblicamente e sinceramente i meriti della sua squadra e mettersi in disparte quando occorre. 

La capacità di risolvere i problemi

Il “problem solving” è, appunto, l’arte di risolvere i problemi, siano essi di natura personale, interpersonale o delle organizzazioni, mediante l’utilizzo di strategie, con la massima efficacia (soluzione del problema) ed efficienza (tempo e sforzi impiegati). Possedere queste capacità significa, dunque, trovare il modo di uscire dai problemi approdando alla loro soluzione, indipendentemente dalle risorse e dalla situazione. Ne consegue che, prima di entrare in azione (lo scopo specifico del problem solving) è necessario affinare altre due sensibilità: quella del “problem finding” che consente di individuare per tempo il problema, e quella del “problem setting” che consente la definizione chiara del problema stesso. Anche nelle aziende o nei punti di noleggio tale fase strategica spetta essenzialmente al leader. Il leader deve sviluppare la capacità di cogliere i segnali più deboli che indicano l’esistenza dei problemi e avere al tempo stesso la determinazione di volerli affrontare. E’ necessario trovare risposte innovative a problemi già individuati e individuare nuove opportunità al fine di cercare sempre nuove vie di miglioramento. Con le dovute competenze e flessibilità, spesso imparando proprio dalle dinamiche stesse del noleggio.

La capacità di curare e soddisfare le attese dei clienti

Nel rapporto con i clienti è indispensabile sviluppare atteggiamenti e comportamenti che esprimano accoglienza delle esigenze, dedizione, personalizzazione della relazione, annullamento dei propri bisogni e desideri, riconoscimento, ascolto, rispetto, comprensione, solidarietà. E’ uno dei temi maggiormente affrontati sia nei nostri articoli di approfondimento, sia nei corsi di formazione di Rental Academy. In un’attività di relazione come è quella del noleggio, il cliente deve stare al centro. Perciò, non è cliente chi viene da noi perché è alla ricerca del massimo sconto, ma chi sta con noi consapevole di ottenere il massimo valore.

La capacita’ di essere proattivi 

Avere un “approccio proattivo” significa educarsi ed educare a una mentalità nuova, capace di utilizzare con creatività e senza preconcetti idee, processi, tecnologie e metodologie. Questa nuova mentalità è in grado di far percepire anticipatamente le tendenze e i cambiamenti futuri per pianificare le azioni opportune in tempo. La proattività si oppone alla reattività, che rende abili a reagire a uno stimolo o a un evento e comportarsi di conseguenza, subendo però le dinamiche dell’evento stesso. La proattività opera, al contrario, sull’anticipazione, sulla possibilità di controllo, sulla propositività, sulla creatività applicata. La proattività gioca d’anticipo: un manager prima di (re)agire mette in campo tutta la solidità di un soggetto capace, che ha nella ragione e nella passione la cornice delle competenze che abbiamo delineato e che, senza dubbio, saranno oggetto di un percorso formativo che Rental Academy ha in animo di proporre ai responsabili del noleggio, e a chi desidera diventarlo, nel 2019.