Si fa presto a dire “facciamo squadra”

Dopo aver determinato gli stadi di sviluppo del gruppo, vediamo, in questo ultimo intervento, come diventa responsabilità di ogni membro aiutare il gruppo stesso a svilupparsi. Un gruppo può essere paragonato a una macchina: ha un lavoro da svolgere e deve funzionare bene se vuole completare il lavoro efficientemente. I comportamenti che influiscono direttamente sulla produttività del gruppo nell’esecuzione del lavoro si chiamano Comportamenti di esecuzione. Forniscono la direzione d’azione al gruppo. Quei comportamenti che riguardano il miglioramento del morale e la fluidificazione del lavoro di gruppo si chiamano invece Comportamenti di mantenimento. Sono di aiuto al gruppo. Entrambi questi comportamenti sono critici per lo sviluppo del gruppo. Idealmente, i comportamenti di esecuzione e di mantenimento devono essere condivisi da tutti i membri.

I Comportamenti di esecuzione

Si concentrano su ciò che il gruppo deve realizzare, cioè sugli obiettivi. Sono importanti in ogni stadio di sviluppo del gruppo e comunque devono essere accentuati quando la produttività è bassa, quando gli obiettivi non sono molto chiari e quando conoscenza e abilità hanno bisogno di essere sviluppate. E’ una caratteristica degli stadi 1 e 2 . Questi comportamenti sono importanti soprattutto quando un gruppo ha appena cominciato a lavorare insieme. Di seguito elenchiamo alcuni esempi di comportamenti di esecuzione.

Iniziare può assumere varie forme, come l’utilizzo di un diario o di una procedura ben precisa per la soluzione di problemi ricorrenti (la gestione dei flussi di rientro delle macchine, ad esempio), la proposta di un nuovo punto saliente o il suggerimento di un nuovo corso di azione.

«Diamo un’occhiata ad altre opzioni riguardanti…».

Cercare e Fornire Informazioni significa sollecitare idee dagli altri e offrire opinioni e suggerimenti.

«Paolo, basandoti sulla tua esperienza come pensi che dovremmo comportarci…».

Chiarire ed Elaborare si riferisce all’interpretazione di suggerimenti, al chiarimento della confusione, alla definizione delle condizioni, all’invio di messaggi e allo sviluppo delle idee.

«Capisco quello che vuoi dire, forse dovremmo riuscire a…».

Riassumere comporta fare una sintesi di tutta l’informazione pertinente e presentarla in modo comprensibile.

«Per riassumere ciò che abbiamo discusso…».

Verificare il Consenso significa riscontrare con i membri del gruppo l’accordo condiviso su una decisione pertinente al compito o la valutazione di una decisione – basata su determinati criteri – presa precedentemente dal gruppo.

«Ascoltiamo tutte le alternative prima di decidere la migliore azione».

Potrebbe essere utile assegnare a un membro del gruppo o a un supervisore esterno il ruolo di controllore dei comportamenti di esecuzione, perché il gruppo si concentri sugli obiettivi da raggiungere, intervenendo se necessario, per mantenere il gruppo sulla strada giusta.

«Sembra che stiamo divagando. Eravamo d’accordo di discutere questa questione per 30 minuti! Sono passati. Vogliamo continuare su questo argomento o passare al prossimo?»

I Comportamenti di mantenimento

Hanno lo scopo di sviluppare o mantenere l’armonia e la coesione del gruppo, per far lavorare le persone al meglio e farle andare decise verso un’unica direzione. Sono soprattutto necessari quando il morale è basso – allo Stadio 2 (Insoddisfazione) – e quando il morale sta migliorando – allo Stadio 3 (Svolta). Ecco alcuni esempi di comportamenti di mantenimento.

Ascoltare Attivamente, implica riconoscere che l’altra persona è ascoltata e compresa attraverso messaggi verbali e non.

«Se ti capisco correttamente, stai dicendo che…».

Incoraggiare implica essere cordiali, calorosi e disposti a lasciare che altri partecipino alla discussione del gruppo.

«Tu hai esperienza in questo campo. Vorrei veramente sapere cosa ne pensi…».

Moderare comporta controllare la comunicazione del gruppo, permette ai membri meno loquaci di collaborare e gestire il tempo a disposizione dei membri più assertivi.

«Le tue osservazioni sono importanti. Tuttavia credo che dovremmo ascoltare i membri del gruppo che non sono ancora intervenuti».

Gestire il Confronto comporta tentativi per risolvere e riconciliare differenze tra i membri del gruppo.

«Dal momento che siamo tutti d’accordo che il progetto deve essere completato prima della fine del mese cerchiamo un modo creativo per includere sia l’idea di Stefano che quella di Michele».

Ancora una volta, potrebbe essere utile assegnare a qualcuno il ruolo di controllore dei comportamenti di mantenimento durante la dinamica di gruppo. Questa persona potrebbe annotare osservazioni su come interagisce il gruppo e su quanto spesso sono usati questi comportamenti, dando feedback ai membri del gruppo.

«Ho notato che Marco si è ritirato dalla discussione non appena qualcuno non era d’accordo con lui e ogni volta che Silvia tentava di parlare veniva interrotta».

Applicare i comportamenti di esecuzione e di manutenzione

Analizzare lo stadio di sviluppo del gruppo è indispensabile per determinare la combinazione ottimale dei comportamenti di Esecuzione e Manutenzione necessari per un funzionamento più efficiente del gruppo.

Per esempio, allo Stadio 1 (Orientamento), quando il morale è alto e la produttività è bassa, sono più utili i comportamenti di esecuzione. Gli obiettivi e i ruoli devono essere definiti e le abilità sviluppate. Allo Stadio 2 (Insoddisfazione), quando sia la produttività sia il morale sono bassi, una combinazione tra comportamenti di esecuzione e di manutenzione fornisce la guida e il sostegno necessario per passare allo stadio successivo. Allo Stadio 3 (Svolta) quando la produttività è alta, il morale è basso o sta per crescere, sono necessari comportamenti di manutenzione per far crescere la fiducia e la coesione del gruppo. Quando il gruppo sta lavorando come un gruppo di successo, allo Stadio 4 (Produzione) ogni persona fornisce individualmente sia i comportamenti di esecuzione sia quelli di manutenzione.

Per essere un efficiente membro del gruppo, ogni partecipante deve conoscere il modello degli Stadi di sviluppo del gruppo e acquisire le abilità necessarie per fare avanzare il gruppo da uno stadio all’altro, e qui entra in gioco la formazione, che sarà senz’altro ripagata dai risultati. È necessario che ogni membro sia in grado di diagnosticare lo stadio di sviluppo attuale del proprio gruppo e di fornire inoltre la guida e il supporto necessario per promuovere il gruppo verso lo Stadio successivo svolgendo comportamenti di Esecuzione e Manutenzione. Produttività e morale aumentano quando gli obiettivi sono precisi e conseguibili, quando l’interazione tra i membri è aperta e basata sulla reciproca fiducia e il gruppo agisce come un insieme unito. Vale sicuramente la pena sviluppare le abilità e attitudini di ciascun membro del gruppo, se si tiene conto del potenziale produttivo e della soddisfazione che le persone possono generare in un gruppo di successo.

Conclusioni

Nei tre articoli dedicati a questo tema, ci siamo limitati a descrivere uno schema applicativo che funziona nelle aziende di servizi e che, per questo motivo, abbiamo ritenuto più idoneo di altri a essere utilizzato nel mondo del noleggio. Lo abbiamo proposto concretamente ad alcune realtà, sia in fase di start up sia in un periodo di contrazione dei risultati. Essendo un settore ancora giovane, con però obiettivi facilmente raggiungibili, il noleggio conferisce alle sue unità organizzative quella spinta dinamica che può esaltare il grado di coinvolgimento del gruppo nelle sue fasi, facilitando i membri nella consapevolezza di sfruttare il potenziale aggregato per tenere alta la tensione dei singoli. L’esercizio di rendere responsabili i singoli membri è più semplice che altrove, così come la verifica dell’obiettivo comune dello sviluppo del business. Il piccolo punto di noleggio crea ed esalta le opportunità perché la gente possa avere una vita professionale più soddisfacente e produttiva e le organizzazioni possano essere più aperte e creative. Ecco l’importanza di un gruppo di lavoro che funziona bene.

Linee guida sul feedback

Nel corso degli articoli abbiamo sottolineato spesso l’importanza di una figura di supervisione che, laddove non possa essere ricoperta da un consulente professionale o dal formatore che ha guidato le sessioni di lavoro sui contenuti e metodi, può essere sostituita da un membro del gruppo in grado di dare correttamente i feedback, cioè comunicare bene a una persona (o a un gruppo) l’influenza che questa esercita sugli altri. Ecco alcuni suggerimenti per un feedback corretto e utile:

1. È descrittivo più che valutativo. Poiché descrive la relazione di ognuno, lascia il singolo libero di farne uso o meno, come crede opportuno. Evitando un linguaggio valutativo, si riduce la necessità che il singolo reagisca in maniera difensiva.
2. È specifico più che generale. Se ci viene detto che siamo «dominanti» probabilmente non sarà utile quanto: «Proprio adesso, mentre decidevamo il punto critico, non hai ascoltato quello che dicevano gli altri, e io mi sono sentito costretto ad accettare il tuo ragionamento o ad affrontare la tua opposizione».
3. Tiene conto dei bisogni sia di colui che riceve sia di colui che fornisce feedback. Il feedback può essere distruttivo quando soddisfa soltanto i bisogni di colui che fornisce e non tiene conto delle esigenze del ricevente.
4. È diretto verso un comportamento riguardo al quale il ricevente può fare dei cambiamenti. La frustrazione aumenta soltanto quando a una persona viene ricordata una mancanza della quale essa non ha nessun controllo.
5. È sollecitato. Il feedback è utile specie quando il ricevente ha formulato una domanda cui possono rispondere gli osservatori.
6. È ben tempificato. Generalmente il feedback è maggiormente utile se fornito al più presto, dopo il comportamento osservato (questo dipende, ovviamente dalla prontezza della persona nell’ascoltarlo, e dal sostegno disponibile degli altri).