Gli ostacoli alla crescita delle imprese B2B – Parte terza

In questo terzo e ultimo articolo vediamo gli ultimi ostacoli alla crescita delle imprese B2B, ossia quelle che offrono prodotti e servizi ad altre aziende.

Il punto di partenza è una ricerca condotta dalla società di analisi Gallup secondo cui le imprese riescono a coinvolgere in modo attivo solo il 29% dei loro clienti, e incontrano sul loro percorso di sviluppo diverse barriere che ne ostacolano la crescita.

Queste barriere possono essere classificate in tre gruppi:

• quelle che limitano la capacità dell’azienda di comprendere le proprie relazioni con i clienti;
• quelle che spingono l’azienda a giocare in difesa;
• quelle che impediscono all’azienda di crescere in modo naturale.

Superare le barriere difensive, ossia quelle che riguardano il mantenimento dei rapporti con la clientela, è relativamente più semplice da comprendere rispetto al tema delle barriere offensive. Le prime rappresentano infatti ostacoli tangibili, come la qualità o il rispetto delle condizioni contrattuali. Le seconde invece rappresentano opportunità di crescita naturale, e sono per questo più sfuggenti.

I clienti tendono infatti ad avere una forte preferenza per lo status quo, ossia per il mantenimento delle condizioni esistenti. Anche se il fornitore rispetta perfettamente le condizioni contrattuali e si adopera per risolvere tutti i possibili problemi, non necessariamente otterrà nuove commesse dal cliente. Convincere quest’ultimo a provare le capacità del fornitore su altri prodotti o servizi richiede spesso di costruire una relazione diversa.

Far crescere in modo naturale l’attività aziendale con i clienti richiede di affrontare numerose sfide.

I clienti non sempre comunicano ciò che vogliono dal fornitore. Molti clienti vogliono una relazione strategica con i loro partner B2B, in cui i fornitori portano contributi innovativi e aiutano ad affrontare nuovi mercati. Ma i clienti spesso sono in difficoltà nel definire i loro stessi bisogni. Ad esempio, possono indicare uno specifico problema che vogliono risolvere o un’opportunità che vogliono sfruttare, ma si affidano all’azienda per definire tutto il resto. A volte i clienti stanno cercando un nuovo prodotto o servizio dal fornitore, o vorrebbero che quest’ultimo condividesse quello che sa del loro mercato. In tutti casi comunque la conversazione deve evolvere oltre i limiti delle transazioni meramente commerciali.

Il top management dell’azienda non è coinvolto nel posizionamento strategico. Le persone più in alto nella gerarchia aziendale devono essere pronte a comunicare le capacità dell’azienda ai clienti. Anche se i venditori o gli area manager hanno grandi capacità di vendita, in genere essi non hanno la capacità di visione necessaria per spiegare tutto quello che l’azienda può fare per i clienti. Quindi diventa fondamentale che i manager dell’azienda mantengano i contatti con il cliente, anche per segnalare la sua importanza.

I leader aziendali dovrebbero investire nella relazione con il cliente. Le aziende B2B possono trarre beneficio dal dialogo con i clienti e cercare di trasformarlo in occasioni di crescita. Sono i leader dell’azienda le persone più adatte per iniziare questo dialogo con i clienti, ma i venditori o i responsabili del cliente dovrebbero anche loro partecipare a questo processo.

E’ possibile ad esempio ipotizzare di tenere incontri dedicati tra cliente e fornitore, il cui obiettivo dovrebbe essere non l’analisi delle performance di quest’ultimo, ma l’andamento dell’attività del cliente e il modo in cui il fornitore può aiutarlo a crescere. Tali incontri potrebbero anche avvenire a margine di fiere o altre occasioni più tradizionali.

La maggior parte delle aziende B2B non chiede ai propri venditori di andare oltre la vendita di prodotti e servizi, e spesso questi ultimi non sanno bene come dimostrarne il valore al di là del prezzo. Ma per diventare sempre meno sostituibili le aziende di questo settore devono estendere la propria sfera di influenza oltre la mera vendita, verso la soluzione di problemi anche complessi del cliente.

Come creare occasioni di crescita naturale

Un cambio di mentalità di tutta l’azienda richiede l’allineamento di numerose funzioni, quella del personale, del marketing e delle vendite. L’azienda può modificare le proprie strategie lavorando su più fronti.

Assumere le persone giuste. Le aziende del settore B2B hanno bisogno di persone dotate non solo di capacità di persuasione e vendita, ma anche di attitudine all’analisi della situazione del cliente e all’individuazione dei suoi problemi e di come risolverli.

Puntare sul talento. Il talento può essere definito come la capacità naturale di eccellere. Per far crescere il proprio personale di vendita e sviluppare il suo talento l’azienda può partire dall’analisi di quello dei suoi venditori migliori. Tuttavia, man mano che il contesto di mercato e le esigenze dei clienti evolvono, anche la definizione di talento deve seguire lo stesso percorso di evoluzione.

Sviluppare il team di vendita richiede più sforzo del semplice addestramento. In molte aziende lo sviluppo del personale di vendita comincia e finisce con l’addestramento di base, spesso anche per il timore che il venditore possa lasciare l’azienda in un momento successivo. Ma le aziende dovrebbero pensare a uno sviluppo in termini più ampi, a partire dalla definizione di obiettivi che vanno oltre la sola (per quanto importantissima) quota di vendite.