Gli ostacoli alla crescita delle imprese B2B – Parte seconda

Questo è il secondo articolo di una serie dedicata agli ostacoli che le imprese del settore B2B incontrano sul loro percorso di crescita organica. Infatti, secondo lo studio condotto dalla società Gallup che abbiamo citato la scorsa settimana, solo il 29% dei clienti B2B si sente coinvolto attivamente nel rapporto con l’azienda e con la sua offerta.

Nel primo articolo abbiamo visto quali elementi ostacolano in particolare la comprensione delle esigenze del cliente, e di come sia importante creare un dialogo continuo con quest’ultimo, fatto anche di momenti personalizzati di incontro.

Oggi parliamo invece degli ostacoli connessi alla mentalità adottata dall’azienda. Prima ancora di iniziare il percorso di dialogo con il cliente (descritto poco sopra e nell’articolo precedente), le imprese devono comprendere la differenza che esiste tra una mentalità difensiva e una offensiva.

• Giocare in difesa significa attendere che nel rapporto con il cliente emergano potenziali problemi (ad esempio sul fronte della qualità, della logistica o altro) e affrontarli per risolverli. La tempestività e la decisione con qui si affrontano questi problemi sono fondamentali per mantenere il rapporto con il cliente e quindi far sì che continui ad acquistare il nostro prodotto o servizio.
• Giocare in attacco significa invece ascoltare attentamente per identificare potenziali problemi, anche di rilevanza relativamente minore, che magari non pongono minacce immediate alla relazione con il cliente, ma potrebbero diventarlo in futuro o limitare le opportunità di crescita della relazione.

Entrambe le tipologie di problemi sopra descritte sono importanti, e richiedono l’attenzione del management dell’azienda. Ma la decisione di dove investire nel rapporto con il cliente dipende da dove sono emersi eventuali problemi nella relazione: se durante gli incontri il cliente ha lamentato la presenza di problemi gravi su elementi di base dell’offerta, l’azienda deve prima di tutto giocare in difesa. Altrimenti può dedicarsi a elementi riguardanti la crescita della relazione.

Giocare in difesa al meglio

In generale, non tutte le azioni difensive che l’azienda può mettere in campo contribuiscono direttamente alla crescita del business generato dal cliente. Ad esempio, un’azienda non otterrà vantaggi particolari semplicemente consegnando in orario una macchina al cantiere del cliente, perché questa è una delle attese di base di quest’ultimo. Ma il successo in questi elementi crea una base solida su cui costruire la relazione successiva. Queste “barriere difensive” includono elementi come:

• Frequenza e severità dei problemi. I clienti comprendono che gli errori si possono commettere e i problemi possono verificarsi. L’importante è risolverli in fretta e in modo efficiente prima che si ripresentino e si incancreniscano. Se l’azienda ci mette una pezza temporanea senza affrontare il vero problema alla base, questo potrebbe ripresentarsi in futuro, e ciò rifletterebbe l’incapacità dell’azienda di avere un processo strutturato per monitorare e correggere i problemi e migliorarsi.
• Facilità di “fare affari” con il fornitore. Anche se la maggior parte dei questionari di valutazione della soddisfazione non prende questo elemento in considerazione, la facilità con cui si intrattiene la relazione influenza in modo forte la percezione che il cliente ha del fornitore B2B. Dal punto di vista del cliente, questo elemento comprende elementi come:
  • la semplicità e trasparenza dei processi aziendali;
  • la rapidità di risposta alle richieste;
  • il tono della relazione, ad esempio se i venditori e il personale del servizio di supporto si mostrano genuinamente entusiasti di aiutare il cliente;
  • la flessibilità dell’azienda nel soddisfare i bisogni del cliente, anche quando questi cambiano.
• La facilità con cui ci si relaziona con il fornitore riflette quella dei processi interni di comunicazione al suo interno. Ne sono un esempio la facilità di comunicazione tra i venditori e il reparto manutenzione delle macchine o con l’ufficio amministrazione.
• Rallentamenti dovuti alla burocrazia interna. I venditori e i responsabili delle vendite non hanno sempre l’autorità o i margini di manovra per soddisfare le richieste dei clienti; alcuni responsabili ai livelli superiori devono autorizzare queste richieste, il che può rallentare i tempi di risposta e l’individuazione delle soluzioni. I clienti vogliono che i loro fornitori siano rapidi e flessibili, e che i venditori abbiano l’autorità di decidere in fretta.
• Eventuali problemi passati. Anche se un’azienda sta lavorando bene, la sua relazione con il cliente potrebbe non essere al sicuro. Eventuali problemi passati potrebbero essere ancora presenti nella mente del cliente, anche se il fornitore li ritiene dimenticati. Ad esempio, i clienti spesso si ricordano di problemi e momenti spiacevoli nei comportamenti e atteggiamenti assunti dal fornitore durante la negoziazione iniziale.

Che cosa fare

Le aziende B2B non devono per forza restare sulla difensiva con i loro clienti. Possono mitigare questi problemi con tre tipi di interventi.

Comunicare in modo efficace con i clienti. Quando si verifica un problema e l’azienda trova una soluzione, non è detto che questo arrivi ai livelli alti del cliente. Per questo i venditori e i responsabili della relazione devono documentare e condividere le azioni svolte per risolvere il problema così che il cliente possa verificare i progressi fatti nella sua risoluzione.

Questa documentazione può anche diventare uno strumento per risolvere problemi analoghi, e può entrare a far parte di analisi periodiche della qualità.

Semplificare i processi amministrativi. Le aziende dovrebbero semplificare e snellire i processi amministrativi che hanno un impatto sul servizio ai clienti. Questi ultimi infatti non conoscono e non pensano ai processi e alle procedure interne all’azienda. Quest’ultima dovrebbe documentare i processi e assicurarsi che i clienti li conoscano e capiscano perché essi sono necessari. I clienti dovrebbero inoltre conoscere il personale di back office che si occupa di loro e dei loro contratti.

Discutere della qualità durante le negoziazioni e transazioni. Oltre a condurre incontri di revisione periodici, le aziende dovrebbero discutere dei livelli di qualità attesi al termine delle negoziazioni e della definizione delle transazioni. L’obiettivo è comprendere se il cliente è soddisfatto del risultato della transazione e se ci sono problemi da risolvere prima che essi possano diventare endemici e rovinare il resto della relazione fin dall’inizio.